我們現(xiàn)在所處的是一個怎樣的時代？既充滿無數(shù)機會令人怦然心動，也充滿未知風(fēng)險讓人望而生畏。成功可以悄然而至甚至一蹴而就，但失敗也可暗中蟄伏令人猝不及防。妖艷魅惑的市場看似與企業(yè)家們共襄一場華麗的盛宴，實則用它詭譎多變的面孔引起一場場風(fēng)波，見證一個個覆滅，但在那幻滅的泡沫中似乎可見這些企業(yè)一點曾經(jīng)的“花樣年華”，只是一瞬間又灰飛煙滅。
　　彼得.伯恩斯坦在《風(fēng)險》一書中提到“企業(yè)興盛或衰弱、股市繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭與經(jīng)濟蕭條，一切都周而復(fù)始，但它們似乎總是在人們措手不及的時候來臨。”在這個機遇與風(fēng)險并存的年代，不少企業(yè)在他們的“花樣年華”中傾然覆滅，今天小編就來盤點一下中國企業(yè)令人深思的五大失敗案例。
　　華晨：氣勢漸聚之時，被突然排擠出局
　　華晨中國汽車控股有限公司于1992年建立，是仰融在百慕大建立的一個項目公司。它的上市巧妙之處在于主要股東具有中央銀行背景而又是非官方的非營利性組織的基金會，但正是因為這種精妙的布局為它的失敗買下了伏筆。
　　一切要從一個項目說起，仰融“一意孤行”把羅孚項目放在了寧波，忽視了東北政府的心態(tài)，它以為華晨是自己的，但政府卻不這樣認為，矛盾激化之后，仰融受到政府質(zhì)疑，并開始被資產(chǎn)計算。
　　有了政府背景卻沒有政治自覺，這是華晨失敗的導(dǎo)火索。中國商業(yè)往往需要適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，而華晨沒有做到這一點，當(dāng)它氣勢如虹準備大顯身手時，卻在毫無預(yù)料中淪為政商博弈的犧牲品，就這樣一代梟雄被排擠出局。
　　順馳：用創(chuàng)造奇跡的心態(tài)成為奇跡的“吞噬物”
　　彼得德魯克認為成長最快的公司，就是未來問題成堆的公司，順馳的失敗成功證明了這一點。
　　順馳中國控股有限公司于1994年成立，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和不動產(chǎn)等。它的失敗是急功近利的典型，缺乏對公司發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，用眼前的利益換時間，靠地價的持續(xù)上漲來彌補購地的高成本。一個快速成長的公司，資金運轉(zhuǎn)尤其重要，如果一味追求奇跡的發(fā)生最后只會成為奇跡的吞噬物。
　　高頓管理會計研究中心的Chris認為，順馳在它的快速發(fā)展期對奇跡有著迷信一般的崇拜，缺少管理會計的戰(zhàn)略眼光和風(fēng)險控制概念，最終使自己脆弱不堪，在風(fēng)險面前不堪一擊。
　　真功夫：一場內(nèi)亂，一場覆滅
　　作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，本身就具有“原罪”，在很多方面不夠完善，需要同心協(xié)力共同來解決，企業(yè)的凝聚力在這類企業(yè)中尤其重要，然而真功夫卻上演了一出內(nèi)亂，最終在利益分配上自我消耗，“功夫”散盡。
　　真功夫在引入風(fēng)險投資之后，對待上市問題，股東雙方發(fā)生意見分歧，當(dāng)然背后還是利益在作怪。一方推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革，一方嚴厲拒絕，使得雙方矛盾激化，最終法庭相見，導(dǎo)致今日資本頂不住股東壓力，選擇退出，敗局已定。
　　億唐：“燒錢”燒死了自己
　　億唐的存在就是一出反轉(zhuǎn)劇，生得光榮，死得凄慘，在它以網(wǎng)路新貴的身份高調(diào)誕生的時候，應(yīng)該沒想到最后會落魄到連域名都被拍賣。
　　億唐在互聯(lián)網(wǎng)的春天“燒錢”溫暖了別人，卻在互聯(lián)網(wǎng)的寒冬窮得凍死了自己。它橫空出世之時，一路攻城掠地，在全國高?？焖僭靹?，燒錢燒得不亦樂乎，但凡有一點管理會計的知識都知道，這樣做肯定不是長遠之計，還得有戰(zhàn)略的眼光來看待未來的發(fā)展，果不其然，最后當(dāng)錢燒盡，也是它覆滅之時。
　　億唐用*6調(diào)的氣勢上演了一場悲劇，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆。
　　三九集團：忽視質(zhì)量成本苦果自嘗
　　質(zhì)量成本是管理會計的理念，它強調(diào)用產(chǎn)品本身來留住客戶從而實現(xiàn)利潤，而不僅僅是追求低成本，但三九集團恰恰在這上面顯得力不從心。
　　三九作為一家醫(yī)藥公司，自1990年之后便再也沒有開發(fā)出一個成功的中藥產(chǎn)品，這使得它的市場競爭力急速下降。但三九并沒有意識到這一點，而是試圖全面開花來彌補缺陷，進入多個行業(yè)和領(lǐng)域試圖開啟新征程，而結(jié)果卻是無功而返。
　　在公司的經(jīng)營決策中，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期、發(fā)展與穩(wěn)健、集權(quán)與放權(quán)，這些矛盾永遠存在，決策變得尤為重要，一個錯誤的決定回毀了一個企業(yè)，三九就是這樣一個例子。管理者沒有意識到利潤應(yīng)該來源于自己的實力，生存之道是專業(yè)，而不是插科打諢。
　　吳曉波曾說：先激蕩，后跌蕩，最后迎接一場大敗局。縱觀這些企業(yè)的失敗案例，它們總是會有一段黃金發(fā)展的激蕩時期，但因為種種原因難逃跌蕩的命運，最后走向墳?zāi)?，迎接一場大敗局?/div>
　　市場最鼓舞人心，也最令人心灰意冷，機遇俯拾皆是，危險無處不在，企業(yè)要想在這個時代生存下去，還有更多值得深思的地方。
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