還記得2008~2009年間的經(jīng)濟(jì)衰退嗎？對于季度財(cái)務(wù)工作者而言，似乎那場衰退已經(jīng)相當(dāng)遙遠(yuǎn)。然而，對于卡特彼勒的人而言就完全是另外一回事了。
　　要在最惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中存活下來，企業(yè)不論規(guī)模大小都應(yīng)當(dāng)致力于消除業(yè)務(wù)運(yùn)營中方方面面的浪費(fèi)情況。多年來，卡特彼勒深知這一點(diǎn)，在制造業(yè)務(wù)中更是予以充分貫徹。同時(shí)，該公司也意識到，在創(chuàng)造利潤方面，優(yōu)化辦公室中的業(yè)務(wù)支持流程與提高生產(chǎn)管理水平同樣重要。
　　利用作業(yè)成本管理（ABM）方式，更名前的卡特彼勒市場與產(chǎn)品支持部門（MPSD）成功提高了支持流程效率，降低了成本，為2008~2009年的經(jīng)濟(jì)動蕩做好了準(zhǔn)備?？ㄌ乇死盏腁BM理念涵蓋了作業(yè)成本法（ABC）、六西格瑪以及對當(dāng)前業(yè)務(wù)流程潛在改進(jìn)的有效模型。上述方法通過ABM得到了有效的結(jié)合，并在MPSD的全球網(wǎng)絡(luò)中大放異彩。
　　卡特彼勒做了什么？
　　卡特彼勒在美國和世界其他地區(qū)擁有125000名員工，是全球*5的建筑工程機(jī)械和采礦設(shè)備、柴油和天然氣發(fā)動機(jī)、工業(yè)用燃汽輪機(jī)以及柴電混合動力機(jī)組生產(chǎn)企業(yè)。同時(shí)，該公司還通過卡特彼勒融資服務(wù)公司、卡特彼勒再制造服務(wù)和ProgressRailServices為客戶提供各種優(yōu)質(zhì)服務(wù)。盡管過去85年在市場上一直遙遙領(lǐng)先，但在上世紀(jì)80年代和90年代初的經(jīng)濟(jì)與競爭壓力下卡特彼勒也未能幸免于難。1980年到1992年間，卡特彼勒有五年未能盈利，但危機(jī)過后卻越發(fā)強(qiáng)大，而不少競爭對手卻面臨破產(chǎn)而慘淡收場。此后，該公司依靠下面介紹的四步驟法在近二十年的時(shí)間里取得了輝煌的成績：
　　1.上世紀(jì)90年代初重組為以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)盈虧完全透明；
　　2.2001年引入六西格瑪；
　　3.采用明確的問責(zé)和衡量指標(biāo)戰(zhàn)略，專注于實(shí)現(xiàn)卓越成績，培養(yǎng)*3秀的團(tuán)隊(duì)，成為所在市場的全球領(lǐng)先廠商；4.形成了一套強(qiáng)大的企業(yè)價(jià)值觀和全球各個(gè)公司通用的行為規(guī)范。
　　價(jià)值觀包括：誠信、卓越、團(tuán)隊(duì)合作與敬業(yè)。1974年發(fā)布的行為規(guī)范描述了卡特彼勒公司的理念，為員工在日常業(yè)務(wù)活動中的決策提供了指導(dǎo)。
　　2003~2008年間，公司銷售額和利潤屢創(chuàng)紀(jì)錄，銷售額增長一倍以上。雖然過去成績驕人，但在2009年肆虐全球的經(jīng)濟(jì)動蕩中。
　　卡特比勒對財(cái)務(wù)報(bào)告完整性的一貫重視是其獲得成功的一個(gè)重要原因。它與卓越的業(yè)務(wù)分析能力和ABC方法，為2003~2008年間的飛速發(fā)展，乃至于2009年經(jīng)濟(jì)回暖后的強(qiáng)勁表現(xiàn)做出了巨大貢獻(xiàn)。然而，這些能力發(fā)揮出*5功效，卻是在2008下半年全球經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退、卡特彼勒執(zhí)行降低成本計(jì)劃（被稱之為“低谷計(jì)劃”）的時(shí)候。
　　對于卡特彼勒旗下的業(yè)務(wù)部門MPSD而言，要渡過2009年的低谷，首先需要確定如何才能提前優(yōu)化核心成本結(jié)構(gòu)。早在2006年，MPSD就開始探索如何充分利用卡特彼勒的優(yōu)勢之一：ABC方法。在此之前，卡特彼勒主要將ABC方法用于在工廠中為產(chǎn)品制造提供支持。2006年，MPSD決定，將ABC用于辦公室流程，以支持產(chǎn)品制造和修配服務(wù)。
　　ABC在卡特彼勒的角色
　　卡特彼勒在其工廠運(yùn)用ABC的歷史可追溯到50多年前。對卡特彼勒而言，ABC之所以有效，是因?yàn)檫@種通用方法能夠比較某個(gè)零部件或者產(chǎn)品在世界各地不同生產(chǎn)廠的制造成本。ABC方法可使用標(biāo)準(zhǔn)成本率計(jì)算每種作業(yè)的成本，從而反映制造流程中各作業(yè)的情況。同一單物料中各零部件編號的成本被滾動到產(chǎn)品等級。該方法要求制造流程中所有工序均通過工作單加以記錄。工作單列出了某個(gè)部件在制造過程中經(jīng)過的各類企業(yè)資產(chǎn)（焊接機(jī)器人、工藝系統(tǒng)等等）以及該部件經(jīng)由每種資產(chǎn)所需的時(shí)間（小時(shí)）?？ㄌ乇死帐紫却_定生產(chǎn)過程中所使用的各種資產(chǎn)的成本率，然后乘以制造和資產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，最后得到制造流程中各工序的計(jì)算成本。這些比率考慮了資產(chǎn)的購置成本、資產(chǎn)所占用空間的成本（按建筑面積）、資產(chǎn)運(yùn)行所需能源的成本、資產(chǎn)所使用的易損和耐用工具的成本、資產(chǎn)運(yùn)行所需的人工成本、資產(chǎn)維護(hù)及支持成本（如編程成本和人工監(jiān)管成本等）。最終所有與該資產(chǎn)有關(guān)的成本都被歸入成本率。
　　MPSD成本計(jì)算法的形成
　　MPSD專門負(fù)責(zé)創(chuàng)建、維護(hù)和管理與卡特彼勒產(chǎn)品支持或修配服務(wù)有關(guān)的流程。這些職能包括零部件手冊編寫、零部件手冊翻譯、卡特彼勒經(jīng)銷商用產(chǎn)品服務(wù)文獻(xiàn)、經(jīng)銷商服務(wù)技術(shù)人員培訓(xùn)及培訓(xùn)材料的編寫、質(zhì)保管理、品牌管理流程和零部件營銷活動等。MPSD的業(yè)務(wù)需求在很大程度上取決于公司銷售情況，而后者隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而波動。為了保持經(jīng)銷商和卡特彼勒其他業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)能力，MPSD的低谷計(jì)劃要求采用彈性成本結(jié)構(gòu)，在他們對MPSD的業(yè)務(wù)需求出現(xiàn)變化時(shí)增加或降低成本。在制定計(jì)劃的過程中，管理人員意識到MPSD的基本成本結(jié)構(gòu)效率低下，應(yīng)予以改進(jìn)。因此，MPSD需要對流程進(jìn)行優(yōu)化，在境況尚佳時(shí)杜絕浪費(fèi)。這樣一來，才能在高增長時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤*5化，在經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)盡量減小成本削減帶來的痛苦和困難。為了杜絕浪費(fèi)，MPSD在其*5的辦公室流程中采用了ABC方法和六西格瑪方法。
　　2001年，卡特彼勒開始應(yīng)用了六西格瑪，為日常工作中的重大決策建立了一個(gè)通用結(jié)構(gòu)和規(guī)則體系。憑借包含DMAIC法（推動六西格瑪目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的定義、測量、分析、完善和控制過程）的方案和支持工具，卡特彼勒成功地將這一理念融入到了每一位員工的頭腦中，使其真正成為了卡特彼勒的經(jīng)營之道。對于MPSD而言，六西格瑪提供了一種處理所需成本改進(jìn)問題的結(jié)構(gòu)化方法，ABC用于辦公室流程后可提供成本信息和必要的測量數(shù)據(jù)以了解進(jìn)度情況。遺憾的是，這仍然不夠。在將ABC用于辦公室流程前，MPSD需要一種方式來了解當(dāng)前流程所帶來的變更會對每一個(gè)步驟的成本計(jì)算造成怎樣的影響。無論是流程運(yùn)行情況的記錄，還是用ABC方法計(jì)算其成本都很簡單，但了解每個(gè)流程中的關(guān)鍵路徑與瓶頸就很有挑戰(zhàn)性了。流程變化時(shí)，關(guān)鍵路徑如何變化？新的瓶頸又會在什么地方出現(xiàn)？這些都是更大的挑戰(zhàn)。為了解決這些問題，MPSD轉(zhuǎn)而向外部咨詢顧問求助。
　　外部咨詢顧問為MPSD帶來了對待選擇的方案進(jìn)行主動建模和模擬的能力。這正是PSD所缺失的一環(huán)，有了它，MPSD就能將ABC用于辦公室流程，在投入時(shí)間和精力去實(shí)現(xiàn)改變流程前了解其對成本計(jì)算的影響。六西格瑪為審查MPSD的各個(gè)流程提供了一種嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化方法；該咨詢顧問的模型能夠?qū)?shí)施六西格瑪?shù)贸龅牟煌鉀Q方案進(jìn)行高效模擬；而對于作為新流程或改進(jìn)流程提出的待選擇的方案，ABC可對其進(jìn)行成本計(jì)算。MPSD將這種結(jié)合了ABC、六西格瑪、待選擇方案的主動建模和模擬的綜合方法稱之為“作業(yè)成本管理（ABM）”。ABM可確定哪些人力資源可從現(xiàn)有流程中釋放出來并重新部署以滿足新的增長業(yè)務(wù)的需求，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　ABM：五步流程
　　ABM流程首先在所有辦公室流程中搜索無價(jià)值或者價(jià)值較低的作業(yè)，以消除或顯著降低這些作業(yè)的成本。最后確定每種辦公室流程的供應(yīng)源。對MPSD而言，這意味著需要重新審視其全球業(yè)務(wù)的核心能力，決定哪些工作繼續(xù)由公司內(nèi)部完成，哪些從外部供應(yīng)商采購。其最終目的在于使MPSD在成本優(yōu)化與客戶服務(wù)價(jià)值之間達(dá)到a1平衡。
　　MPSD的目標(biāo)是通過發(fā)掘全球供應(yīng)中的機(jī)遇，不斷提升其全球競爭力。由于卡特彼勒的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及世界各地，MPSD就能夠采用ABM優(yōu)化的流程，并在最合理的情況下外包部分業(yè)務(wù)，以充分發(fā)揮卡特彼勒全球網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，滿足內(nèi)部（卡特彼勒其他部門）和外部（經(jīng)銷商和客戶）組織的需求。ABM五步法被用于優(yōu)化和決定每個(gè)流程的來源。
　　ABM可確定哪些人力資源可從現(xiàn)有流程中釋放出來并重新部署以滿足新的增長業(yè)務(wù)的需求，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。如企業(yè)正處于經(jīng)濟(jì)繁榮、增長強(qiáng)勁的時(shí)期，上述措施可確保企業(yè)盡可能保持精益，為下一次經(jīng)濟(jì)下滑做好準(zhǔn)備。在經(jīng)濟(jì)繁榮期杜絕浪費(fèi)可減少經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)的困難，*5程度地避免裁員或是通過其他不可取或者成本高昂的方式快速減少員工數(shù)量。對于已經(jīng)處于衰退期，需要縮減員工的企業(yè)，在不放棄增值服務(wù)的情況下，ABM將挖掘釋放資源、降低成本的機(jī)會。這就是MPSD的做法，它通過使用ABM、要求流程中相關(guān)員工尋找并消除浪費(fèi)情況等方式有效地釋放資源。ABM的五個(gè)環(huán)節(jié)與六西格瑪?shù)腄MAIC方法可謂是相得益彰。價(jià)值流探查與“定義”相對應(yīng)；當(dāng)前流程的成本計(jì)算與“測量”對應(yīng)；主動建模和模擬與“分析”對應(yīng)，因?yàn)檫@一步可構(gòu)建當(dāng)前流程的工作模型；待選擇的方案分析與“改進(jìn)”對應(yīng)，因?yàn)樗饕ㄟ^定義新的流程或改進(jìn)流程來評估各種改進(jìn)方案；成本價(jià)值方案建模與“控制”相對應(yīng)，因?yàn)樗c相關(guān)流程改進(jìn)的實(shí)施有關(guān)。
　　第1步：價(jià)值流探查及時(shí)間任務(wù)分配。了解當(dāng)前流程如何運(yùn)作是成功的一大關(guān)鍵。不少企業(yè)和管理人員都認(rèn)為自己對辦公室流程中的所有作業(yè)了如指掌。然而很多時(shí)候并非如此。相反，管理人員和部分重要員工只知道整體流程應(yīng)該如何運(yùn)作?？紤]到現(xiàn)代大企業(yè)中流程的復(fù)雜程度、員工人數(shù)和監(jiān)管人員變動，就算無人知道流程的實(shí)際工作情況也不足為奇。簡而言之，價(jià)值流探查需要耗費(fèi)時(shí)間來記錄流程中所有工作作業(yè)的情況，這一點(diǎn)與今天并無不同——這里的作業(yè)情況不能靠想當(dāng)然，而必須是實(shí)際運(yùn)作情況。探索流程從這里開始。MPSD對其流程進(jìn)行了價(jià)值流探查，通過與員工的單獨(dú)談話確定了各主要作業(yè)的工作人員數(shù)量以及每個(gè)環(huán)節(jié)所需的時(shí)間。然后，每位員工的工作流都匯攏到一個(gè)名為“價(jià)值流圖”的整體流程文檔中。
　　第2步：ABM分析—分步成本計(jì)算。一旦完整記錄了每個(gè)流程的價(jià)值流圖，下一步就是計(jì)算各流程中每個(gè)作業(yè)的成本。為此，必須確保預(yù)算和實(shí)際支出與相關(guān)流程中需要完成的工作保持一致。對MPSD而言，這就意味著需要調(diào)整支出與工作人員的匹配方式。這樣一來，部門支出中就只會記錄與某個(gè)地方、某個(gè)流程的工作相關(guān)的費(fèi)用。人工、福利和間接開支——咨詢、差旅、員工搬遷以及公司為本地區(qū)集中提供的任何共享服務(wù)——都被用于計(jì)算每個(gè)工作單元的費(fèi)用率。在大多數(shù)情況下，這種費(fèi)用率通常為各作業(yè)工作時(shí)長的小時(shí)費(fèi)率，如價(jià)值流圖所示，MPSD也同樣如此。各作業(yè)的總成本累計(jì)在一起，得到該流程的全部成本。ABM還仿照工廠中采用的ABC，為每個(gè)作業(yè)制定了成本率，這些作業(yè)被用于提供在辦公室完成的支持服務(wù)。
　　第3步：主動建模和模擬。這是整個(gè)流程中最重要的一步。由于很多流程中的作業(yè)互相聯(lián)系非常緊密，如果MPSD不深入分析就草率地去掉一些作業(yè)，可能會給其他環(huán)節(jié)帶來障礙，最終嚴(yán)重影響成本節(jié)約效果。憑借第1和第2步中完成的工作，MPSD成功地將ABC應(yīng)用于辦公室流程，但下面它需要利用這一信息來削減成本。
　　利用外部咨詢顧問為卡特彼勒提供的建模工具，MPSD將價(jià)值流圖和已經(jīng)完成成本計(jì)算的流程整合到了一個(gè)模型里面，其中作業(yè)互相聯(lián)系。這里首先要確認(rèn)各流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。而KPI正是執(zhí)行這一流程的主要原因。MPSD研究的流程之一是編寫零部件手冊和產(chǎn)品服務(wù)文獻(xiàn)。該流程的KPI，或者說主要目的在于保護(hù)和提升卡特彼勒品牌價(jià)值，提高經(jīng)銷商服務(wù)技術(shù)人員的工作效率，最終提高零部件的銷售額。外部咨詢顧問與MPSD的員工一起，幫助卡特彼勒建立了一個(gè)模擬模型，并確認(rèn)了依存關(guān)系的準(zhǔn)確性。這就涉及到了流程生產(chǎn)力的驅(qū)動因素，包括：
　　◆編寫零部件手冊和產(chǎn)品服務(wù)文獻(xiàn)時(shí)輸入信息的質(zhì)量（獲得輸入信息后需要進(jìn)行多少再加工？需要搜集多少缺失的信息？）；
　　◆制成品的質(zhì)量，即整個(gè)流程的結(jié)果；
　　◆創(chuàng)建流程輸出的復(fù)雜性；
　　◆流程輸出的需求變化（需求是否因市場相關(guān)因素而大幅改變，或是需求在一段時(shí)間內(nèi)保持相對穩(wěn)定？）；
　　◆流程工作人員的流動性如何？
　　掌握上述信息后，MPSD的員工使用了六西格瑪加權(quán)法（0,1,3,9）來評估每項(xiàng)作業(yè)在KPI方面的重要性。這樣，MPSD就能明確每項(xiàng)作業(yè)的價(jià)值和成本，并做好改進(jìn)的準(zhǔn)備。
　　第4步：待選擇的方案分析。在確認(rèn)各主要流程中每項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間、成本、重要性等級和相對價(jià)值后，MPSD就能討論如何為改進(jìn)高成本作業(yè)掃清障礙。整個(gè)工作組（各辦公室流程中的員工“總裝線”）聚集在一起，展開頭腦風(fēng)暴，為在最重要的作業(yè)中高效節(jié)省時(shí)間和成本情況尋找解決方案。圖8描述了他們用來評估MPSD流程中每項(xiàng)作業(yè)潛在改進(jìn)的方法。每項(xiàng)作業(yè)均經(jīng)過仔細(xì)評估，以確定是否能實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：
　　探索。專注于改進(jìn)高成本、高價(jià)值的作業(yè)；
　　利用。優(yōu)化低成本、高價(jià)值的作業(yè)；
　　提煉。維持低成本、低價(jià)值的作業(yè)；
　　擠出。撤銷高成本、低價(jià)值的作業(yè)。
　　利用全體員工和管理人員的集體智慧，MPSD成功完成了對過去5~10年手動流程的評估；由于技術(shù)的進(jìn)步，這些流程如今已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)機(jī)械化處理。除確定一些重復(fù)的步驟和數(shù)據(jù)輸入外，他們還找到了如何在接收業(yè)務(wù)部門輸入時(shí)減少或消除質(zhì)量不佳信息的方法。其中一個(gè)辦法就是獎勵能夠提高輸入質(zhì)量的部門。利用在第三步中微調(diào)的當(dāng)前流程模型，MPSD對作業(yè)更改可能帶來的成本節(jié)約進(jìn)行了預(yù)測。工作組在做出最終實(shí)施決定前展開了頭腦風(fēng)暴，并對多個(gè)方案進(jìn)行了模擬。
　　第5步：成本價(jià)值優(yōu)化模型。模擬完成后，MPSD為每個(gè)流程提出了最終的建議。在六西格瑪?shù)膸椭?，它確定了完成流程變更所需的作業(yè)，為之分配了合理的資源，并對成本節(jié)約效果進(jìn)行了跟蹤，以確保達(dá)到預(yù)期的改進(jìn)目標(biāo)。如前所述，在經(jīng)濟(jì)良好的時(shí)期改進(jìn)流程，有助于在整個(gè)卡特彼勒釋放人力和其他資源，并重新部署到更需要的地方。僅僅在MPSD的幾個(gè)關(guān)鍵流程中，經(jīng)濟(jì)下滑前節(jié)約的成本就高達(dá)數(shù)百萬美元。隨著2009年經(jīng)濟(jì)形勢惡化，MPSD進(jìn)一步提高了辦公室成本結(jié)構(gòu)的靈活性，更加快速地帶來了尚可接受的回報(bào)，也減小了全職員工的困難，而這一切都有賴于ABM。完成系統(tǒng)優(yōu)化后，MPSD對每個(gè)改進(jìn)流程中應(yīng)進(jìn)行的工作進(jìn)行了評估。這與美國公司期望外包或者離岸運(yùn)營無關(guān)。這是要考慮應(yīng)該完成哪些工作，客戶在什么地方，他們的需求如何，生產(chǎn)成本怎樣，以便合理分配流程。對MPSD而言，很多面向全球的流程都是在皮奧瑞亞市完成的。即使在ABM優(yōu)化后，很多工作也依然留在了這里。然而，從點(diǎn)對點(diǎn)的角度來審視流程，MPSD能將某些職能工作轉(zhuǎn)移到世界其它地區(qū)的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，以便拉近與客戶或者工作a1人選的距離。例如，如果需要將零部件手冊和產(chǎn)品服務(wù)文獻(xiàn)翻譯成中文，那么最合理的選擇就是在中國來完成這項(xiàng)工作。
　　您如何應(yīng)用ABM
　　ABM五步法使MPSD得以系統(tǒng)性地發(fā)掘和抓住各種機(jī)遇，具體而言：
　　1.記錄流程當(dāng)前的運(yùn)作情況——而不是靠管理人員的想象。
　　2.確認(rèn)并消除流程中非增值工作和重復(fù)工作。
　　3.確認(rèn)哪些員工可以從當(dāng)前流程中解放出來，投入到高增值工作中。
　　4.分析哪些流程應(yīng)當(dāng)優(yōu)化以便為客戶創(chuàng)造a1價(jià)值。
　　5.使MPSD在日益加劇的競爭中保持領(lǐng)先，同時(shí)調(diào)整其流程和作業(yè)使之滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境的需要。
　　要取得同樣的成功，您應(yīng)當(dāng)首先使用ABM對流程進(jìn)行精簡優(yōu)化。即使您認(rèn)為自己的流程是高效可靠的，也請定期進(jìn)行審查——技術(shù)會不斷進(jìn)步，流程改進(jìn)、成本節(jié)約的新機(jī)遇會隨著時(shí)間的流逝不斷涌現(xiàn)。在完成流程優(yōu)化后，請問自己同樣的問題：將所有任務(wù)和作業(yè)放在同一個(gè)地方完成，是否因?yàn)橄騺砣绱?？貴公司是從北美起家如今擴(kuò)張到全球，這是您從未考慮將業(yè)務(wù)支持流程轉(zhuǎn)移到其它地方的原因？如果明天您要從頭開始創(chuàng)業(yè)，您是否會選擇從相同的地方獲取各種工作職能？