施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設(shè)計圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其生產(chǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化，一個施工企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬，因此項目成本管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)，雖然施工企業(yè)項目成本管理存在諸多困難，但并不等于，成本無法控制。
　　施工企業(yè)項目成本管理分三個階段，
　　*9，根據(jù)施工圖紙，由專業(yè)人員按施工部位編制工程預(yù)算書（相當(dāng)于成本計劃）；
　　第二，依據(jù)施工預(yù)算書及施工組織計劃，在施工過程中對成本進行有效控制；
　　第三，項目完工，對比實際成本與計劃成本的差距，分析原因。
　　*9階段，編制施工預(yù)算書。
　　這是項目成本管理的前提條件，是成本控制的依據(jù)，一部科學(xué)的預(yù)算書，決定了成本控制的好壞，但目前多數(shù)施工預(yù)算僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，只適合對項目進行宏觀控制，對過程生產(chǎn)卻起不到指導(dǎo)作用。比如，某項目開工前預(yù)算書表明需用鋼材500T，但卻不能說明某個部位所需鋼材數(shù)量，施工人員只能根據(jù)總量控制原則編制采購計劃，如過程管理不善，很可能出現(xiàn)總量已用完，而項目未完工的情況，但為了完成項目，卻不得不繼續(xù)采購，因而，超計劃采購已成定局，但為什么超支卻沒有原因。
　　因此，施工預(yù)算需要改進，分部編制的預(yù)算對成本控制才有指導(dǎo)意義，比如要建一棟住宅樓，預(yù)算書應(yīng)由以下幾部分組成：
　　1、基礎(chǔ)部分（包括臨時建筑），要詳細列明為完成基礎(chǔ)所需的一切項目，包括材料的種類、數(shù)量，人工、機械、周轉(zhuǎn)材料等信息，以明細到每個工作面為原則。
　　2、主體部分，此部分內(nèi)容最為復(fù)雜，需要根據(jù)實際施工部位的先后順序編制預(yù)算，要分出每層的梁、柱、板、圍護結(jié)構(gòu)所需的各種材料、人工、機械、周轉(zhuǎn)材料等數(shù)量，如基礎(chǔ)以上部分為標(biāo)準(zhǔn)層，只需計算一層即可，反之，需重新計算。
　　3、裝修部分，要列明每一部位所需材料、人工、機械等信息，比如，對于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等與抹灰有關(guān)的材料數(shù)量、種類，列明所需機械的種類及數(shù)量。
　　4、水電安裝部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、機械等的信息。
　　總之，施工預(yù)算的編制以“按施工程序，明細到部位”為原則。*9階段的完成，為施工生產(chǎn)制定了標(biāo)準(zhǔn)成本，同時又為成本控制提供了依據(jù)。因其根據(jù)實際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。
　　需要說明的是，開工前的預(yù)算書是根據(jù)圖紙計算得來，而施工過程經(jīng)常會出現(xiàn)設(shè)計變更（或洽商變更）等偏離圖紙的情況，因此，需對設(shè)計變更（或洽商變更）重新計算，并修改原預(yù)算書相關(guān)內(nèi)容，始終保持施工預(yù)算的可依據(jù)性和指導(dǎo)性。
　　有了成本控制依據(jù)，即可進入第二階段。
　　第二階段，依據(jù)施工預(yù)算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。
　　第二階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預(yù)算，嚴(yán)格控制各部位成本數(shù)量，在實際與預(yù)算的對比中查找原因。
　　以原材料為例說明如何進行控制，如基礎(chǔ)施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術(shù)人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃，以滿足計劃施工部位為原則，且需注明所需材料計劃完工部位。材料采購部門，對比施工預(yù)算，當(dāng)需求計劃小于或等于預(yù)算書有關(guān)數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續(xù)，實際領(lǐng)用時，需項目負責(zé)人簽字才可辦理出庫手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，項目負責(zé)人要保證材料的使用嚴(yán)格按施工工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著計劃超支，這也是我們最不愿看到的事實。
　　若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮標(biāo)準(zhǔn)的問題了，這時候需要匯同預(yù)算編制人員、技術(shù)人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是標(biāo)準(zhǔn)的問題，則需盡快修改標(biāo)準(zhǔn)，若遇特殊情況，就需要啟動應(yīng)急程序了。通過上面處理，我們把成本隱患控制到基礎(chǔ)部分，且為今后標(biāo)準(zhǔn)的制定積累了數(shù)據(jù)，為編制更合理的施工預(yù)算提供了條件。
　　再以抹灰為例說明第二階段成本控制過程，如某項目某天計劃抹灰600平米，需要施工人員和材料控制人員就所需材料進行計算，但最終以施工預(yù)算書數(shù)量為控制依據(jù)，辦理限額領(lǐng)料，在實際施工過程中，施工人員會根據(jù)現(xiàn)場情況發(fā)現(xiàn)材料是否夠用，若無法滿足需要，則需執(zhí)行上面所提程序，匯同各有關(guān)人員查找原因。
　　第三階段，項目完工，對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后項目成本管理積累資料。
　　項目完工時，計劃成本由最初預(yù)算成本加（或減）變更簽商部分的預(yù)算成本構(gòu)成，經(jīng)過若干次的實際與預(yù)算對比，就會發(fā)現(xiàn)某些共性問題。如鋼筋要比預(yù)算成本超出4個百分點、只要石料超支必然出現(xiàn)砂料超支的情況等。
　　通過以上三階段的實施，使成本處于全過程的監(jiān)控之下，即使發(fā)生偏離標(biāo)準(zhǔn)成本的情況，也會因為能在發(fā)生環(huán)節(jié)及時發(fā)現(xiàn)，而避免了成本失控的進一步擴大，使成本損失限制在最小程度。
　　當(dāng)然，施工企業(yè)制造成本絕不僅限于原材料，還包括人工、機械、管理費等其他項目，其產(chǎn)品也不僅局限住宅項目，但控制思路基本相同，這里不再贅述。
　　以上是從“控制”角度分析了施工企業(yè)的制造成本數(shù)量的管理，成本等于數(shù)量與單價之乘積，但單價相對數(shù)量來說明，控制方法要簡單得多，只要建立一套可行的采購程序，做到貨比三家，單價自然能夠得到有效控制。但僅靠“控制”是無法達到項目成本管理的*6境界，其實，項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，僅靠某個人或某個部門，根本無力作好此項工作，因此我們提倡全員參與、人人有成本意識，提倡將施工環(huán)節(jié)進行分解，成本控制落實到每一個環(huán)節(jié)。
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