高頓網(wǎng)校友情提示，*7哈密財務(wù)管理實務(wù)相關(guān)內(nèi)容集團公司財務(wù)控制模式總結(jié)如下：
　　集團內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多元的財務(wù)主體等特征，比非集團企業(yè)的財務(wù)控制難度更大，因此，設(shè)計一套獨特的適合集團公司的控制模式就成為必然。設(shè)計的核心問題是如何處理好母公司和子公司之間的關(guān)系，也就是在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵之間取得一個a1的權(quán)衡點。筆者認為，集團公司對子公司的控制模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種：
　　1.集權(quán)型。
　　所謂集權(quán)制就是指重大財務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點在于：由集團*6管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促進集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實施；*5限度地發(fā)揮集團公司各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達到集團公司的整體目標(biāo)；避免集團擴張造成的失控，降低財務(wù)風(fēng)險。但集權(quán)制的缺點也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。
　　2.分權(quán)型。
　　分權(quán)制是指對大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團*6層只集中少數(shù)關(guān)系集團全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財務(wù)控制的權(quán)力。這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。
　　3.混合型。
　　即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財務(wù)管理體制，決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，能夠適應(yīng)集團公司組織規(guī)模擴大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多企業(yè)集團財務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前國際上大公司管理體制的主流形式。百事集團實施就是一個典型的混合型模式。
　　從以上對集團公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團公司進行財務(wù)控制應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實中都是不可取的。我國的集團公司，要選擇有中國特色的社會主義集團公司財務(wù)控制模式。目前，我國現(xiàn)階段大多數(shù)集團公司處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段集團公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財務(wù)管理和財務(wù)控制機制，待集團公司理順一切關(guān)系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。
 　　　　
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