高頓網校友情提示，*7昌都財務管理實務相關內容集團企業(yè)財務控制研究總結如下：
　　簡介：企業(yè)集團的持續(xù)經營與健康發(fā)展主要取決于集團財務控制的有效性。本文在闡明企業(yè)集團財務控制理論基礎上，對如何選擇適合我國企業(yè)集團財務控制的模式進行了探討，并對我國企業(yè)集團財務控制存在的問題提出了建議。
　　企業(yè)集團是一種重要的現代經濟組織形式，反映著一個國家在世界經濟舞臺上的競爭實力。改革開放以來，我國在實施大公司、大集團戰(zhàn)略方面取得了顯著成績。但同時，也應該看到，我國企業(yè)集團由于規(guī)模迅速膨脹以及組織結構的復雜化，在內部控制與管理上，尤其是在對子公司的管理和處理母子公司財務關系的問題上，存在財務控制失效問題，影響著企業(yè)集團協同效應的發(fā)揮，也影響著企業(yè)集團的持續(xù)經營和健康發(fā)展。處在經濟全球化背景下的大型企業(yè)集團如果沒有完善健全的財務控制體系，要在激烈競爭中取勝是難以想象的。因此，加強企業(yè)財務控制模式研究，保證整個集團的高效有序運轉，無疑是我國企業(yè)增強國際市場競爭力的緊迫問題。
　　一、企業(yè)集團財務控制的理論基礎
　　企業(yè)集團財務控制是以集團公司為主的財務控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司價值*5化目標發(fā)展。由于集團母公司在企業(yè)集團中所處的特殊地位--代理出資人行使所有權職能，因而，企業(yè)集團內部關系的實質是集團母公司與其他成員公司的委托代理關系，這種關系的理論基礎便是委托代理理論。委托代理理論將兩權分離中公司所有者與經營者的關系理解為一種委托代理關系，公司所有者（股東）委托企業(yè)經營者（代理人）行使企業(yè)的控制權。母子公司體制下企業(yè)集團的委托—代理關系如圖1所示。
　　從圖1中可以看出，在企業(yè)集團外部出資者與集團董事會之間，因為出資者財產終極所有權與企業(yè)法人財產權是分離的，形成了一種委托--代理關系。在企業(yè)集團內部有兩種委托代理關系：其一是集團董事會與集團母公司之間的委托代理關系，是基于出資人所有權與經營權分離而產生的；其二是集團母公司與集團成員企業(yè)之間的委托代理關系，是由于法人企業(yè)財產權與經營權分離而產生的。隨著企業(yè)集團規(guī)模擴張和組織結構層次的不斷延伸，由于委托代理關系和代理成本存在，必然產生企業(yè)集團整體利益有效協調以及由此而產生的企業(yè)集團財務控制權限如何配置等問題。
　　二、我國企業(yè)集團財務控制模式
　?。ㄒ唬┘瘓F財務控制權限配置的三種模式
　　1.集權型財務控制模式。
　　集權制是指集團中母公司的相關財務管理部門對子公司的所有管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務決策權。其優(yōu)點是：集團公司能全方位地控制子公司的財務行為，使得財務管理效率提高；獲取資金調度和運用中的規(guī)模經濟效益；優(yōu)化內部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。但這種模式的缺陷在于：易挫傷子公司經理的積極性；易使子公司喪失經營良機。
　　2.分權型財務控制模式。
　　分權制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權和審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司。分權制有以下優(yōu)點：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會；減輕母公司的決策壓力，有利于處理不同利益主體的關系。但分權管理模式也有其明顯的缺陷：難以統(tǒng)一指揮和協調；弱化了母公司的財務調控能力；難以有效約束經營者。
　　3.相對集中型財務控制模式。
　　在集團公司的管理實際中，絕對的集權和絕對的分權都是不存在的。相對集中型是一種集權與分權相結合的模式。但是相對而言，集權要多于分權，即母公司集中關系整個集團戰(zhàn)略發(fā)展的財務控制權，如掌握著籌資權、投資權、分配權等，而下屬子公司在母公司規(guī)定的權力范圍內擁有獨立的資金使用權和經營權，而且這些權力的實施會受到母公司的直接監(jiān)控。
　　（二）企業(yè)集團財務控制模式選擇
　　1.集權與分權的一般選擇。
　　集權與分權選擇的意義在于：如何把握好分權和控制的"度",既調動下屬企業(yè)的主動性、積極性，又能保證集團公司控制力。主要有以下三個影響因素。
　?。?）集團公司規(guī)模。小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務專家，往往較多地把財務決策權交給子公司經理，實行分散化的財務管理。中型集團公司擁有較強的經濟實力和較多的財務專家，大多實行集中的財務管理。
　?。?）集團公司發(fā)展階段。在集團創(chuàng)建初期，從增強集團的核心競爭力和產業(yè)技術優(yōu)勢出發(fā)，宜采用集權管理模式；隨著集團規(guī)模的不斷擴大與日漸成熟，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策目標與領導控制下的分權管理模式。
　?。?）集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。在實施擴張戰(zhàn)略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場 ,形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應大些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，集團總部對投資融資權必須從嚴把握；在緊縮戰(zhàn)略之下，必須強調高度集權。
　　2.我國企業(yè)集團財務控制模式選擇。
　　就我國目前大部分企業(yè)集團而言，應采用相對集中的財務控制模式，其原因主要基于以下幾點：
　?。?）我國企業(yè)集團仍處于發(fā)展初期。我國大多數企業(yè)集團論其規(guī)模和實力都與大型企業(yè)集團有很大差距，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到經濟規(guī)模，完全分權的條件還不成熟。所以母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理。但是出于調動子公司財務人員工作積極性的考慮，母公司應將子公司一些日常財務活動管理權下放給子公司。
　?。?）我國企業(yè)集團特殊的成長背景。我國的企業(yè)集團有的是在原來比較松散的生產協作基礎上建立起來的；有的是靠行政干預、行政劃轉方式形成的；有的則是由行政性公司翻牌而來的。這些企業(yè)集團的特殊成長背景導致了我國許多企業(yè)集團的凝聚力很差，內部成員企業(yè)各自為政的現象尤為嚴重。為了發(fā)揮企業(yè)集團的整合效應，還須對各個成員企業(yè)采取相對集中的財務控制。
　?。?）集團成員財務活動欠規(guī)范。我國上市公司中，外部董事和外部監(jiān)事數量普遍偏少，內部董事和內部監(jiān)事占了絕大多數，我國內部人控制現象普遍較高。這種情況下，應采用權力相對集中的財務控制模式，由母公司通過建立并實施有效的內部財務控制制度來規(guī)范子公司的財務活動。
　　三、我國企業(yè)集團財務控制的現狀與對策
　?。ㄒ唬┪覈髽I(yè)集團財務控制現狀
　　1.內部結構松散，治理欠規(guī)范。
　　由于我國企業(yè)集團的組建和發(fā)展并非完全按照市場原則來進行，多數企業(yè)集團內部結構松散，缺乏凝聚力，以至于出現了一些奇怪地現象，如企業(yè)集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機；當上市公司出現財務危機和經營危機時，企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行信用。同時，我國企業(yè)集團，尤其是國有企業(yè)集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權人存在實際缺位的問題，監(jiān)管不力，導致內部人財務控制嚴重，損害出資人和企業(yè)利益。
　　2.資金管理散亂，使用效率低下。
　　企業(yè)集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段集團企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術和先進管理模式的支持，無法解決減少成員企業(yè)中資金嚴重沉淀與閑置等問題。非上市子公司資金主要以集團或母公司名義從金融機構取得，子公司希望資金越多越好，并長時間留在本企業(yè)，但卻很少考慮資金使用效率，使集團有限的資金出現了分散、沉淀、閑置現象。
　　3.財務控制無力，信息滯后失真。
　　企業(yè)集團內部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務頻繁、內部交易量大，難以及時對賬，信息不能及時匯總，極大地影響了關聯交易抵銷和合并報表編制等工作，企業(yè)集團高層決策者難以及時獲取財務信息。更為嚴重的是，出于各自的利益考慮，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，合并的會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況，信息的準確性難以保證。
　　4.預算體系不健全，制度流于形式。
　　目前，相當多的企業(yè)集團尚未建立全面預算管理體系，有的集團雖然有了預算體系，但是預算目標的制定不切合實際，預算指標的編制不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，對成本費用的約束性差，受人為因素干擾嚴重。預算制度沒有成為企業(yè)集團組織生產經營管理活動的法定依據，也缺少對預算實施過程中的監(jiān)控，預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。
　　5.強調外部控制，忽視內部激勵。
　　我國企業(yè)集團財務控制主要強調外部控制，而普遍缺少集團內部控制規(guī)范和內部審計，"內部人控制"現象泛濫，代理成本居高不下，嚴重侵蝕了企業(yè)集團的整體利益。財務控制的實現是激勵與約束的統(tǒng)一，企業(yè)集團單純從外部控制子公司是不夠的，更重要的是通過對子公司經營者的制度規(guī)范和合理有效的激勵，使"以集團整體利益為重"成為經營者的自覺行為。
　　（二）完善我國企業(yè)集團財務控制的對策
　　1.完善公司治理結構，提供制度保障。
　　從現代企業(yè)委托-代理的角度講，公司治理實際上就是要解決投資者與管理者之間的信息不對稱問題，為處理企業(yè)各相關經濟利益主體之間的經濟關系、協調經濟矛盾、分配經濟利益提供制度依據。完善企業(yè)集團公司治理結構，要保證股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的有效運轉，形成權力機構、決策和執(zhí)行機構、監(jiān)督機構的相互分離和相互制約，關鍵是要以制度形式明確企業(yè)集團內部各層次的權利和義務，建立完善的管理流程、明確的管理制度、準確的授權制度、嚴格的執(zhí)行程序和激勵約束機制保障，以便理順企業(yè)集團各要素之間的相互關系，形成高效、嚴密的制衡機制。
　　2.設立資金結算中心，合理使用資金。
　　資金控制是指集團公司對子公司的資金存量和流量的控制。為了促使集團內部資金合理流動，發(fā)揮資金整體效益，企業(yè)集團可設立資金結算中心。通過資金結算中心，把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，統(tǒng)一決策、統(tǒng)一對外籌資和融資，統(tǒng)一對內調劑資金，統(tǒng)一辦理結算業(yè)務有償使用，有借必還的市場法規(guī)進行運作，使企業(yè)分散在各個環(huán)節(jié)上的資金都能得到a1的利用。在化解資金供應緊張矛盾的同時也可把閑置資金降到最低限度。
　　3.整合財務資源，統(tǒng)一財務控制。
　　隨著網絡技術在財務管理中的應用，把各職能部門經濟活動的物流和信息流整合起來，可將財務控制科學地滲透到組織管理的各個層次。集團公司通過信息辦公系統(tǒng)整合財務資源，可實現集中式財務控制模式，實現跨地區(qū)網絡控制子公司；實行財務業(yè)務一體化控制，全面推行 ERP 系統(tǒng)，企業(yè)集團可以使信息流、物流、資金流同步生成；建立網上結算系統(tǒng)，可強化資金調控能力，加強企業(yè)資金均衡有效流動；企業(yè)集團通過建立遠程計算機網絡，將下屬分公司及項目部的資金流轉和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網絡上，集團公司可以隨時調用、查詢分公司的財務狀況，全面控制各單位的經營生產情況，及時發(fā)現存在的問題和偏差，減少經營風險和資產流失。
　　4.實行預算管理，強化預算調節(jié)。
　　企業(yè)集團應重點加強對預算執(zhí)行的控制與管理，建立預算執(zhí)行情況報告制度、預算執(zhí)行制度、預算考核制度和年終決算制度，并把當年執(zhí)行結果作為各子公司主要負責人的主要業(yè)績來考核。在預算編制方法上應采用滾動預算與零基預算，滾動預算能保持預算的完整性、連續(xù)性，從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來；而零基預算能克服我國長期沿用的"基數加增長"預算編制方式中的不足。在預算控制實施上應注意的是，雖然預算的編制建立在未來一定期間的合理預期之上，但企業(yè)面臨的環(huán)境可能隨時都會產生很大的變化，致使制定的預算不再具有可行性，在這種情況下就要進行預算調整。
　　5.注重內部審計，增強約束與激勵。
　　為了保證子公司的財務數據真實性和經營活動規(guī)范化， 企業(yè)集團母公司可以對子公司開展定期或不定期的內部審計工作。經常性的內部審計活動對子公司管理層的違法亂紀動機有一定的威懾力 ,在一定程度上可以防止"內部人控制"情況的出現，甚至改變財務控制執(zhí)行人的行為決策。此外，企業(yè)集團也可通過注冊會計師對其子公司進行外部審計，為集團提供改善內部控制的專業(yè)化建議。與此同時，要完善企業(yè)集團內部激勵機制，將經營者的管理績效與經營者所得聯系起來，激勵經營者在分享企業(yè)增加的財富的同時，自覺采取符合公司集團目標的行為。
　　【主要參考文獻】
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