商界的活化石——GKN的生存之道

　　提起GKN（吉?jiǎng)P恩集團(tuán)），可能大多數(shù)人會(huì)有些陌生。但在生活中，GKN的產(chǎn)品無處不在，從飛機(jī)零件到汽車零件，從金屬制品到機(jī)械設(shè)備，這家來自英國(guó)的企業(yè)目前在全世界30多個(gè)國(guó)家擁有近5萬名員工，2013年的銷售收入為76億鎊。

　　事實(shí)上，最令人稱奇的并不是這家公司的業(yè)務(wù)范圍或者營(yíng)業(yè)收入，而是它的歷史。GKN集團(tuán)創(chuàng)建于1759年，GKN得名于其三位創(chuàng)始人Guest、Keen、Nettlefolds名字的首字母，而公司的標(biāo)志取材于一枚螺絲釘，表明公司從生產(chǎn)零件起家。到2014年為止，GNK集團(tuán)已走過255年歷史。這家公司成立之初只是一個(gè)鐵匠作坊，直到了1815年，利用美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)、法國(guó)大革命和拿破侖歐洲戰(zhàn)爭(zhēng)的大量鋼鐵需求的契機(jī)公司迅速成長(zhǎng)。公司在建立一百周年時(shí)的1859年已成為全世界*5的鋼鐵公司，并于1890年成為股份有限公司。兩次世界大戰(zhàn)為GKN集團(tuán)從傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型成工程技術(shù)企業(yè)的提供了契機(jī)。*9、第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，由于戰(zhàn)爭(zhēng)壓力，GKN開始生產(chǎn)坦克、潛艇、飛機(jī)等軍械，戰(zhàn)后公司管理層意識(shí)到發(fā)動(dòng)機(jī)制造是未來發(fā)展的方向，于是放棄鋼鐵工業(yè)，轉(zhuǎn)型到航空、汽車等高科技領(lǐng)域。上世紀(jì)70年代后期，公司開始實(shí)行多元化戰(zhàn)略，很快發(fā)現(xiàn)這種方法不適合大型工業(yè)集團(tuán)，立即予以放棄。到了80年代在大衛(wèi)•李爵士（Sir David Lees）的帶領(lǐng)下，開始將主營(yíng)業(yè)務(wù)集中在車輛動(dòng)力制造商。目前，GKN集團(tuán)儼然成為了汽車發(fā)動(dòng)機(jī)和飛機(jī)零配件的頂級(jí)供應(yīng)商，是英國(guó)英國(guó)第二大工程技術(shù)型生產(chǎn)商。龐巴迪、波音、洛克希德這些耳熟能詳飛機(jī)制造商，以及阿斯頓馬丁、奧迪、賓利、寶馬、捷豹、蘭博基尼、保時(shí)捷等數(shù)十家全球最知名的汽車品牌，都與GKN展開了業(yè)務(wù)合作。

　　從*9次工業(yè)革命到信息技術(shù)革命，GKN見證了人類工業(yè)化的整個(gè)進(jìn)程，并一次次在關(guān)鍵時(shí)刻將公司駛往正確的方向。對(duì)比那些隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷而沒落消失的企業(yè)，它的成功引出了這樣一個(gè)問題：為什么有的公司“曇花一現(xiàn)”，而有的公司卻能夠“基業(yè)常青”？

　　成功源自未雨綢繆

　　縱觀全球，20世紀(jì)70年代的世界500強(qiáng)企業(yè)中，今天很多都已經(jīng)隕落了。它們不是被兼并，就是已經(jīng)破產(chǎn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1990年至2000年的10年間，近一半的此前世界500強(qiáng)企業(yè)從榜單中消失。歐洲和日本的公司的平均壽命是12.5年。40%的公司撐不過10年，就算是大型企業(yè)，維持超過40年也寥寥無幾。在美國(guó)，60%以上的公司存活不到5年，超過20年的公司就能算長(zhǎng)壽了，但只占公司總數(shù)的10%，能存活50年以上的只有2%。從這個(gè)意義上說，GKN集團(tuán)在世界范圍內(nèi)都是無可爭(zhēng)議地商界活化石，那究竟是什么秘訣保證了公司在社會(huì)變遷中始終屹立不倒呢？

　　答案只有一個(gè)：未雨綢繆。當(dāng)企業(yè)完成原始積累后便會(huì)追求進(jìn)一步的發(fā)展。而在經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)環(huán)境的變遷中，那些成熟的企業(yè)可能面臨著衰退的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)等新問題極大地影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。不少管理者在企業(yè)內(nèi)部提出了“打造百年企業(yè)”或“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，并相應(yīng)地采取各種措施以解決企業(yè)發(fā)展中存在的問題，追求進(jìn)一步發(fā)展，但多數(shù)公司難以確認(rèn)轉(zhuǎn)型的成本和代價(jià)而原地踏步或敗走麥城。因此，通過精確的預(yù)算來進(jìn)行戰(zhàn)略管理，是幾乎所有擁有百年基業(yè)的企業(yè)都具備的技能。一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)400家企業(yè)的調(diào)查顯示，預(yù)算管理現(xiàn)已成為絕大多數(shù)大型企業(yè)的一項(xiàng)必備作業(yè)程序。

 

　　《世界商業(yè)評(píng)論》雜志給GKN的評(píng)價(jià)是“事實(shí)上，他們嚴(yán)格的預(yù)算和財(cái)務(wù)控制所流露出的精確性和客觀性，和當(dāng)年夏洛特寫就冶鐵業(yè)著作時(shí)的勁頭一脈相承，這份精神‘傳家寶’使GKN有勇氣在關(guān)鍵時(shí)刻做出那些富有冒險(xiǎn)精神的決定”（注：夏洛特是公司最初合伙人的妻子，創(chuàng)造了貝斯莫煉鋼法，并讓公司成為當(dāng)時(shí)全球*5的鋼鐵制造商）。

　　精確的預(yù)算體系

　　GKN認(rèn)為，預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。

　　我們來具體分析一下GKN的預(yù)算制定程序。GKN的預(yù)算制定從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，確定集團(tuán)的發(fā)展方向，之后再據(jù)此確立集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)公司的行業(yè)地位和產(chǎn)品地位，在財(cái)務(wù)目標(biāo)的框架下確立行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。如果戰(zhàn)略預(yù)算方案得到董事會(huì)批準(zhǔn)，則繼續(xù)制定業(yè)務(wù)單元的預(yù)算，跨度是三年，并對(duì)未來三年進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。獲得執(zhí)行層面的通過或修正后，結(jié)合操作中的具體完成情況，再由總部對(duì)未來兩年的預(yù)算進(jìn)行循環(huán)編制。

 

　　在戰(zhàn)略層面目標(biāo)得以確立后，業(yè)務(wù)單元的執(zhí)行層面是對(duì)預(yù)算的落實(shí)。GKN集團(tuán)在日常經(jīng)營(yíng)過程中通過細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)要求，準(zhǔn)確地將長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)落地到生產(chǎn)運(yùn)作中去。日常經(jīng)營(yíng)層面的預(yù)算執(zhí)行分為四個(gè)階段：數(shù)據(jù)分析、差異探討、提出對(duì)策和年末考核。在數(shù)據(jù)分析階段，GKN參照300多項(xiàng)上月經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來找出出現(xiàn)的重大預(yù)算差異；在差異探討階段則結(jié)合生產(chǎn)狀況和市場(chǎng)環(huán)境探討差異出現(xiàn)的原因；在提出對(duì)策階段，董事會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部的分析報(bào)告來提出解決重大差異的方法，并付諸實(shí)施；年末考核階段，根據(jù)各個(gè)部門預(yù)算完成狀況實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。在上述的整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程中，董事會(huì)全程參與，保證了能夠及時(shí)識(shí)別生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

　　通過覆蓋戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)層面的預(yù)算機(jī)制，GKN形成了全面預(yù)算體系。其戰(zhàn)略層面的預(yù)算側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營(yíng)層面的預(yù)算則是企業(yè)對(duì)年度內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的預(yù)算、計(jì)劃。通過經(jīng)營(yíng)預(yù)算來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算，并在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司最終的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。

 

　　整個(gè)過程中，GKN集團(tuán)把財(cái)務(wù)預(yù)算放在核心的位置。無論是中長(zhǎng)期的集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定、未來幾年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，還是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)差異和財(cái)務(wù)總部的分析報(bào)告，均體現(xiàn)出財(cái)務(wù)預(yù)算在整個(gè)全面預(yù)算體系中起到的量化比照、反饋和結(jié)果考核的作用。通過精確、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)的預(yù)算機(jī)制，GKN集團(tuán)通過從戰(zhàn)略層面到業(yè)務(wù)單元的分層逐級(jí)預(yù)算執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從而也確保了集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的過程中能夠提前得知生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中遇到的狀況，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向、改進(jìn)生產(chǎn)過程、控制成本支出，以保持行業(yè)領(lǐng)先地位，最終穩(wěn)健地得以存續(xù)百年。

　　GKN集團(tuán)用下表所示的KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）體系來保障集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2009年-2014年），其中既包括財(cái)務(wù)目標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)目標(biāo)，可見該集團(tuán)在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)就已經(jīng)將職工安全、環(huán)保和工作滿意度作為一個(gè)重要組成部分納入整體預(yù)算控制中去，以同時(shí)保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。這些指標(biāo)定期報(bào)送董事會(huì)和高層管理人員，同時(shí)還與管理層的薪酬激勵(lì)相關(guān)聯(lián)。