本文節(jié)選自《世界500強CFO的財務(wù)管理筆記》，作者鄭永強
　　我們先來看看中國的團(tuán)購行業(yè)的興衰就可以知道：“發(fā)展對企業(yè)來說是必須的，但絕對不是*10的。”
　　中國團(tuán)購行業(yè)的發(fā)展始于2010年，經(jīng)過2年的“大躍進(jìn)”式的發(fā)展，2012年已經(jīng)發(fā)展到近6000家團(tuán)購網(wǎng)站。國內(nèi)各家團(tuán)購網(wǎng)站紛紛投入巨資和人力，跑馬圈地；同時采取各種營銷手段。一時間，整個團(tuán)購市場狼煙四起，競爭已經(jīng)到了白熱化的程度。這段團(tuán)購網(wǎng)站火拼的時期，后來被形象的稱作“千團(tuán)大戰(zhàn)”。而“千團(tuán)大戰(zhàn)”過后，整個團(tuán)購市場則一片狼藉。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心和“領(lǐng)團(tuán)網(wǎng)”團(tuán)購*7數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底，全國總共誕生團(tuán)購網(wǎng)站6246家，尚在運營中的網(wǎng)站數(shù)量為870家，倒閉率達(dá)86%。而其中最知名的倒閉網(wǎng)站非“24券”莫數(shù)。
　　“24券”的興起
　　“24券”曾一直是中國排名前十的團(tuán)購網(wǎng)站。2010年3月，創(chuàng)始人杜一楠帶著十幾個人在北京蘇州街一個簡陋的辦公室中創(chuàng)業(yè)。那個時候包括創(chuàng)始人杜一楠在內(nèi)，誰都沒想到自己的企業(yè)在日后會擁有數(shù)億的投資和5000人的團(tuán)隊。早期的“24券”在眾多團(tuán)購網(wǎng)站中，有一個明顯的特點，那就是“快”。當(dāng)拿到一小筆天使投資之后，杜一楠就把業(yè)務(wù)拓展到北京之外的城市，15天就在兩個城市開了團(tuán)購站點，短短幾個月，到2010年年底一共在十個左右城市開通了業(yè)務(wù)，很快讓月流水超過百萬人民幣。這就是“24券”的發(fā)展之“快”。
　　“團(tuán)購大戰(zhàn)”比賽伊始，杜一楠次以百米沖刺的速度起跑，“24券”進(jìn)入了高速發(fā)展的階段。2011年4月“24券”城市頻道已經(jīng)開通并超過200家，這僅僅是在“24券”成立后1年的時間。反觀目前團(tuán)購行業(yè)排名*9的美團(tuán)網(wǎng)，當(dāng)時總分站數(shù)量還不足100家。在這場“跑馬圈地”的“團(tuán)購大戰(zhàn)”中，“24券”靠速度拉開與競爭對手的差距。
　　從2011年2月開始，“24券”走上了“快速膨脹”之路，員工數(shù)量一下子從近百人變成五六百人。當(dāng)時，每個月人均流水在5萬左右，業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。但是這段期間，正值團(tuán)購網(wǎng)站頭破血流做規(guī)模的階段，很多團(tuán)購網(wǎng)站貼錢進(jìn)去沖規(guī)模，所以賣得越多虧得越多。盡管“24券”當(dāng)時有公開報道中5個點的毛利，但也不足以養(yǎng)活所有的員工，有規(guī)模沒利潤是“24券”的常態(tài)。
　　2011年3月，“24券”在三里屯租了一層辦公室，隨后每個月增長一千人，很快就租了5層，在市場中的業(yè)績一下子沖到全國團(tuán)購行業(yè)排名第四。這個時候，杜一楠心里的希望是創(chuàng)造中國的“Groupon”（美國*5的團(tuán)購網(wǎng)站）。在規(guī)模不斷的擴(kuò)張中，杜一楠盡管對諸如成本、管理等有過的一絲懷疑，但這些在高速發(fā)展過程中都被沖淡了。
　　借用一位知名媒體記者的話說：“當(dāng)時團(tuán)購不是懷疑團(tuán)購的模式，而是怕速度不夠快。當(dāng)時大家都在想把財務(wù)流水和市場份額做上去，跑得夠快，圈的城市夠多，然后再拿到更多的錢，最后上市。”
　　的確也正是歸因于“24券”高速的增長，風(fēng)險投資源源不斷的追加進(jìn)來。從成立到倒閉，“24券”前后獲得過六輪融資，投資方包括美國偉高達(dá)、鼎輝創(chuàng)投、VOV等知名投資人，六輪融資金額共計5000萬美元。
　　“24券”的衰落

 
　　利潤表最上面一行（Top Line）是“收入”，最下面一行（Bottom Line）是“利潤”。2011年上半年之前，整個團(tuán)購行業(yè)只關(guān)注“*9行”收入的高速發(fā)展，而從2011年下半年起，投資者越來越看重利潤表的最下面一行“利潤”，即企業(yè)的盈利能力。發(fā)展快但沒有盈利空間的公司開始得不到市場的青睞。
　　投資者心態(tài)的劇變，導(dǎo)致整個團(tuán)購市場才開始反思。團(tuán)購網(wǎng)站開始認(rèn)真思考如何形成商戶資源壁壘、如何實現(xiàn)核心指標(biāo)規(guī)?；^(qū)域化運作怎樣進(jìn)入精細(xì)化階段、如何破解營銷難題、獨特的模式創(chuàng)新是否可以形成等等外界早就開始質(zhì)疑的問題。盡管在此之前，團(tuán)購網(wǎng)站也考慮和關(guān)注過上述問題，但是沒有一家公司認(rèn)為這是致命的，大家以為只要做大市場份額，投資會在下一個階段準(zhǔn)時進(jìn)入，在比賽沖刺的時候，誰都沒精力顧及上述實際問題。
　　在問題爆發(fā)之后，高歌猛進(jìn)的團(tuán)購網(wǎng)站頓時遇到資金斷裂危險。2011年10月，國內(nèi)*5的團(tuán)購網(wǎng)站“拉手網(wǎng)”向美國證交會提交上市申請，擬融資1億美元。拉手遞交的IPO申請顯示，截至2011年6月30日，拉手網(wǎng)的累計虧損為4.742億元人民幣。當(dāng)時，恰逢國際資本市場看衰Groupon的商業(yè)模式，因此拉手美國上市鎩羽而歸，同年拉手網(wǎng)CEO辭職，最后IPO只能擱淺。上市遇阻，資本又不愿進(jìn)來，消費者熱情下降，商家不肯讓出太高毛利，團(tuán)購的上市夢和洗牌夢一下子都破碎了。
　　也是2011年，從2011年6月到12月，短短半年時間，24券從6000人回到六七百人。據(jù)熟悉24券運營的團(tuán)購人士透露，實際上24券裁員后很快回到健康運營，每個月能做兩三千萬流水，排名雖然有所下降，但依然排在前十里面，但是寒冬并沒有過去。
　　整個2012年，團(tuán)購充斥的新聞就是裁員和倒閉，截至2012年5月，Groupon股價已經(jīng)下跌了50%，中國的團(tuán)購網(wǎng)站也倒閉了數(shù)千家。2012年下半年團(tuán)購網(wǎng)站走到冰點，據(jù)“團(tuán)800”數(shù)據(jù)顯示，2012年8月同比2011年鼎盛時期的5058家，團(tuán)購網(wǎng)總數(shù)量已經(jīng)減少了2150家,減少了42.5%。
　　如此環(huán)境下，24券的日子也不好過，等著杜一楠的是過于依賴資本的殊死搏戰(zhàn)。在他后來公開的郵件中描述道：“2012年7月份，“24券”悄然經(jīng)歷了一次生死危機：兩個投資方中的一個，陡然終止了對“24券”的資金支持，導(dǎo)致另一投資方也不得不選擇放棄。而之前他從投資人那里獲知的信息是：別怕花錢，做大規(guī)模就行。”
　　2012年的冬天，“24券”的確沒有熬過去，杜一楠與投資人矛盾激化談判無果。10月，“24券”在管理層和投資方的爭吵中宣布“放長假”。2013年1月，杜一楠委托其助理對外宣布徹底關(guān)閉24券，未來24券不會恢復(fù)業(yè)務(wù)。
　　“24券”的終結(jié)
　　故事發(fā)展到這里，我們大概已經(jīng)明白了，對于團(tuán)購網(wǎng)站來說，快速發(fā)展固然重要；而如何形成商戶資源壁壘、如何實現(xiàn)核心指標(biāo)規(guī)模化、區(qū)域化運作怎樣進(jìn)入精細(xì)化階段、如何破解營銷難題、獨特的模式創(chuàng)新，才是團(tuán)購網(wǎng)站高速、持續(xù)和健康發(fā)展的根本。
　　擁有一匹“千里馬”，僅僅只是在比賽的開始占據(jù)優(yōu)勢；但要跑完全程，要獲得冠軍，還需要有超強的駕馭能力。“千團(tuán)大戰(zhàn)”的啟示是，企業(yè)不僅要具備高速的發(fā)展能力，同時也要具備良好的控制能力。
　　▎申明：本文節(jié)選自《世界500強CFO的財務(wù)管理筆記》，由作者鄭永強先生授權(quán)高頓網(wǎng)校[*{7}*]發(fā)布，文章版權(quán)歸鄭永強先生所有。媒體轉(zhuǎn)載或引用須注明作者及來源高頓網(wǎng)校。