小公司要打敗大公司，不能靠突破技術(shù)，而要靠顛覆性營銷定位。

　　中歐曾有一道著名的題目，有一艘小船和一艘大船打仗，小船如何活下來而且要擊敗大船?試問你是要比大船更好，還是要與它不同?

　　如果小船像一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)者，那么大船就是行業(yè)中的巨無霸。我想99%的創(chuàng)業(yè)者會(huì)說：要與大船不同，但商業(yè)世界中的現(xiàn)實(shí)卻是大家都擠在一個(gè)成熟的領(lǐng)域打仗。我們通常喜歡用簡單的思維尋找簡單的方法——別人這么做成功了，我也要跟他一樣，但我比他更努力，比他更優(yōu)秀。這條從思維角度看最簡單的路，從結(jié)果看卻是最難的。

　　小公司如何打敗大公司?你要做的不是突破性的技術(shù)，而是去營銷定位,首先尋找一個(gè)最適合你的戰(zhàn)場。AMD跟英特爾競爭走的是“更好的”道路，但AMD贏了嗎?而另一家公司ARM卻搞得英特爾灰頭土臉：運(yùn)算速度完全不敵，但芯片小、功耗低，一切跟英特爾反著來;英特爾自產(chǎn)芯片，ARM卻連蘋果都可以生產(chǎn)它的CPU。當(dāng)智能手機(jī)、智能電視出來時(shí)，人人都用ARM的CPU，英特爾極其痛苦。

　　這就是營銷市場的反向定位：與其在主流市場與大公司直接爭奪高端客戶，小公司不如尋找兩個(gè)新的方向——低端市場和新市場，等待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再回馬槍殺到主流市場，顛覆大公司。

　　先說低端市場的創(chuàng)新性破壞模型?！秳?chuàng)新者的窘境》指出，隨著時(shí)間的平移，消費(fèi)者對產(chǎn)品性能的需求會(huì)越來越高;與此同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎每一個(gè)行業(yè)的技術(shù)人員都有能力使技術(shù)改善的速度超過市場需求的速度，最終導(dǎo)致產(chǎn)品性能過度滿足市場需求。這個(gè)時(shí)候的低端市場對于大公司來說形同雞肋，但卻是留給小公司的a1進(jìn)入機(jī)會(huì)——溫州的服裝廠、福建的鞋廠，都是從外包、OEM、貼牌做起的。再看蘋果成就了誰?無疑是三星，今天三星已成為蘋果*5的敵人。而蘋果正在成就誰?有100萬中國雇員的富士康，全球40%的消費(fèi)類電子產(chǎn)品由它生產(chǎn)，2011年進(jìn)出口總額達(dá)2147億美元。當(dāng)富士康有朝一日擁有做自己產(chǎn)品的能力，這就叫屌絲逆襲。

　　再看新市場破壞策略?！秳?chuàng)新者的窘境》發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)機(jī)會(huì)：目標(biāo)客戶想要完成某項(xiàng)工作，但是缺乏資金或技術(shù)，在現(xiàn)有的市場上又找不到簡單便宜的解決方案。小公司的破壞者們可以把主流市場復(fù)雜的技術(shù)引入到簡單易用的破壞性產(chǎn)品上，就是這種“簡便性”讓人們不需要花太多錢也不需要接受任何培訓(xùn)就能輕松使用新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了新的成長。
 

　　新市場策略的執(zhí)行要點(diǎn)有兩條。

　　*9，用戶體驗(yàn)的顛覆：從復(fù)雜到簡單，從不方便到方便，從大到小。360用一鍵殺毒和完全免費(fèi)打敗其他殺毒軟件就是典型的新市場策略。

　　第二，實(shí)行攻擊型營銷，這件事做得*4的仍然是周鴻祎，看看現(xiàn)在正在發(fā)生的3B大戰(zhàn)。百度在中國有70%～80%的市場占有率，幾乎是沒有辦法改變的。但周鴻祎做了360搜索，利用自己新的渠道，新的用戶體驗(yàn)(沒有醫(yī)療廣告)，幾乎撼動(dòng)了百度的股票價(jià)值、收入模式，幾天之內(nèi)就占據(jù)了10%的市場份額。

　　回到最初的問題。小船是怎么打敗大船的?其實(shí)這不過是個(gè)思維的小游戲，它告訴我們世界是變化的，在激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中，不要只想著要更好、更快、更強(qiáng)，你完全可以找到屬于自己的那條小河;最重要的，還要持續(xù)進(jìn)步，由小河進(jìn)入大河、長江和近海，總有一天能把大船槍挑馬下。這就叫顛覆式營銷。