今年或許一半民營油服和裝備企業(yè)會(huì)陣亡，這不是危言聳聽。
　　事實(shí)上，中國民營業(yè)者早已在始于去年石油系反腐風(fēng)暴中感受到了市場的寒意，固有的銷售渠道因?yàn)榭蛻艄緞×业娜耸聞?dòng)蕩而消失，更有甚者一些民營巨頭的高管也因卷入反腐牽連而鋃鐺入獄或遠(yuǎn)遁他鄉(xiāng)。
　　反腐大潮的影響還沒有完全消散，劇烈的油價(jià)波動(dòng)讓三大油紛紛削減上游投資，工作量和開工率也明顯下降。在“饑荒”面前，三大油會(huì)讓自己的孩子先吃飽，而大量民營公司或許看不到2016年的春天。
　　更讓人揪心的是這場饑荒或許將曠日持久，而成為“新常態(tài)”，殼牌的生產(chǎn)主管此前就曾透露殼牌內(nèi)部預(yù)計(jì)低油價(jià)將長期化，未來5年將緩慢回升。
　　如同電影《1942》所描述的那樣，大饑荒面前*10的生路就是逃荒，說的好聽點(diǎn)叫遷移，而這種遷徙有兩種維度，一種是產(chǎn)業(yè)維度，即轉(zhuǎn)行離開油氣業(yè)，另外一種是地理維度，就是勇敢走出去開拓更加廣闊的海外市場。
　　兩種選擇都充滿了不確定性，相比之下后者似乎更現(xiàn)實(shí)。無論選擇哪條路，都面臨巨大挑戰(zhàn)，需要重新探索和學(xué)習(xí)，市場之下生存的*10法則就是讓自己快速學(xué)習(xí)和應(yīng)變，在我看來這才是一個(gè)企業(yè)真正的核心競爭力。
　　低油價(jià)背后的“降本機(jī)遇”
　　油價(jià)腰斬，無論是那些在產(chǎn)業(yè)上下游一體化布局的國際巨頭，還是在某一地區(qū)一兩塊油氣田上默默耕耘的獨(dú)立油氣生產(chǎn)商，都面臨著一個(gè)共同的新課題——如何降低成本。在這一關(guān)乎生存的新命題下，于是我們看到一些油公司紛紛解除了和油服公司此前簽署的合約，要求降低20%甚至30%的成本。
　　當(dāng)油價(jià)在100美元時(shí)，盡管油公司高層也試圖要求精益生產(chǎn)，降低成本，但中下層管理者和執(zhí)行者并沒有太大動(dòng)力，他們不愿意去承擔(dān)更換供應(yīng)商所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。但當(dāng)油價(jià)徘徊在50美元時(shí)，這種成本壓力已經(jīng)危及到了飯碗。要么項(xiàng)目成本超出紅線項(xiàng)目下馬，然后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被解雇裁撤，要么實(shí)實(shí)在在地找到降低成本的鑰匙。
　　事實(shí)上，降本的辦法無非兩種，一是裁員，時(shí)下行業(yè)內(nèi)似乎很難找到一家沒有裁員的公司，當(dāng)然“中國特色”的辦法是保員減薪。二是降低資本支出(CAPEX)，事實(shí)上早在油價(jià)大跌之前，面對高成本壓力的國際巨頭早已經(jīng)這樣干了，以殼牌為代表已經(jīng)在通過改用更便宜的中國供應(yīng)商來降低成本。時(shí)下生存重壓下，會(huì)有更多的公司去尋找廉價(jià)且優(yōu)質(zhì)的中國供應(yīng)商。
　　在全球行業(yè)降本的大潮下，以成本優(yōu)勢見長的中國油氣制造業(yè)應(yīng)該能找到自己的活路。事實(shí)上，一些已經(jīng)上路的部分中國企業(yè)不僅活得很好，而且還在擴(kuò)張之中，而且其中不乏一些小公司。
　　此前一位活躍在中東市場的友人，從客戶公司拿回一份求購清單和已有的中國供應(yīng)商名單，其中一些都是在國內(nèi)默默無名的小公司，但都因?yàn)閮r(jià)格優(yōu)勢和相對穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量獲得中東客戶青睞，而友人之所以拿到中東客戶需求單的原因也很簡單，因?yàn)橹袞|客戶還想找其他品類的中國供應(yīng)商。
　　從全球范圍來看，中東的市場需求還不是特別強(qiáng)烈，真正強(qiáng)烈的市場區(qū)域應(yīng)該是北美，因?yàn)楸泵赖貐^(qū)是全球油氣產(chǎn)業(yè)投資最活躍，市場化程度*6，同時(shí)也是成本壓力*6的地區(qū)。在低油價(jià)下，全美1.8萬家大大小小的石油公司需要他們的服務(wù)商和供應(yīng)商降低成本，否則只能破產(chǎn)歇業(yè)。
　　盡管北美市場前景看上去很誘人，但中國廠商固有的一些短板讓其無法下嘴，而且這些短板也是困擾中國出海的真正原因。
　　“生產(chǎn)車間”的短板
　　在我看來，中國廠商走出去本身就是二次創(chuàng)業(yè)，而創(chuàng)業(yè)必須補(bǔ)短板。如何彌補(bǔ)自身短板是中國企業(yè)必須面對的問題。在和大量海外采購商代表訪談后，我發(fā)現(xiàn)中國供應(yīng)商普遍存在四大短板，在這些短板背后真正的短板是中國油氣產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商觀念和意識的落伍。
　　重銷售，輕營銷
　　銷售確實(shí)非常重要，通過銷售人員和對方企業(yè)高管見面游說，兜售產(chǎn)品的效率確實(shí)很高，但重大采購行為絕不是一次見面就能完成的，銷售人員也不能每天去纏著客戶高管。在這種情況下，需要營銷手段潤物細(xì)無聲地通過傳播手段去影響客戶。
　　此外更重要的是銷售的成本也非常高昂，一個(gè)客戶經(jīng)理覆蓋的客戶畢竟是有限的，如果沒有營銷手段作為補(bǔ)充，使銷售和營銷構(gòu)建成為系統(tǒng)，整體效率是很低的。
　　令人遺憾的是行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)營銷做得都很差，有些企業(yè)高管甚至都不理解營銷的真正內(nèi)涵。此前，曾和國內(nèi)某著名油氣設(shè)備供應(yīng)商國際市場負(fù)責(zé)人聊天，很驚訝對方竟然完全沒有營銷的概念。
　　售后跟不上，產(chǎn)品文件體系不完備
　　產(chǎn)品體驗(yàn)是互聯(lián)網(wǎng)公司最看重的要點(diǎn)之一，而售后是整個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)中最重要的一環(huán)，正因如此馬云[微博]經(jīng)常會(huì)去客服親自接聽用戶電話。為什么國際公司都將“產(chǎn)品”一詞換成了“解決方案”，因?yàn)閲H廠商都在試圖回到客戶需求的原點(diǎn)，你售賣的不是產(chǎn)品，而是完整的服務(wù)。如果理念跟不上，所謂“服務(wù)型制造業(yè)”轉(zhuǎn)型都將淪為空洞的噱頭。
　　在這一點(diǎn)上，中國油氣裝備企業(yè)做得很差，似乎大家都認(rèn)為售后都是成本中心，而忽視了售后是第二銷售中心和利潤中心的地位。以華為為例，在走出去之初，中國制造在電訊行業(yè)和當(dāng)下中國制造在油氣業(yè)地位是一樣的，但華為依靠快速響應(yīng)和可靠的售后支持，彌補(bǔ)了自身產(chǎn)品技術(shù)不足的短板，硬是把幾家國際公司壟斷的高大上的電訊設(shè)備做成了地?cái)傌?。在這一過程中，更好的用戶體驗(yàn)是華為占領(lǐng)市場的重要原因之一。
　　和IT行業(yè)一樣，全球只有中國每年有數(shù)以萬計(jì)的石油專業(yè)畢業(yè)生，這些廉價(jià)的初級工程師都是中國廠商構(gòu)建自己售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，也是彌合自己和國際巨頭差距的重要資源。
　　如果說售后做的差，很多中國油氣制造商連最基本的產(chǎn)品文件體系也沒有搭建起來。此前，一家在俄羅斯經(jīng)營的國內(nèi)鉆桿企業(yè)，甚至是在賣給客戶鉆桿后，在客戶催促下才組織人馬翻譯出了俄文版產(chǎn)品文檔。
　　正是中國裝備企業(yè)這一短板的存在，也讓國內(nèi)外一些服務(wù)型貿(mào)易商孕育而生，一方面他們在中國廉價(jià)采購，另一方面通過自己的售后和標(biāo)準(zhǔn)化體系，將產(chǎn)品重新包裝銷售給海外客戶，通過補(bǔ)足中國企業(yè)的短板來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
　　產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定
　　質(zhì)量問題一直是中國制造老生常談的話題，本質(zhì)上這是一個(gè)管理水平問題，當(dāng)其他輕工類制造業(yè)企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)的管理方式，并不斷提升了管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量后，油氣業(yè)的制造企業(yè)也需要更換一下生產(chǎn)方式了。
　　對于這個(gè)問題，大量國際公司的采購經(jīng)理在做資格預(yù)審(pre-qualification)一般會(huì)通過服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)證記錄來評判供應(yīng)商的質(zhì)量穩(wěn)定性。一般而言，如果你的廠商服務(wù)過類似殼牌等行業(yè)巨頭，或者獲得了諸如德國萊茵之類的認(rèn)證證書的話，一般會(huì)認(rèn)可被審供應(yīng)商的質(zhì)量的。
　　重引進(jìn)，輕研發(fā)
　　“美國人把東西做出來，日本人做好，韓國人做爛，中國人做到?jīng)]錢賺”，這句戲虐中國制造的話流傳已久，說到底這就是中國制造業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈地位的體現(xiàn)，在很多人看來中國的制造業(yè)企業(yè)就是生產(chǎn)車間而已，沒有研發(fā)、沒有售后、沒有營銷、更沒有品牌。
　　暫時(shí)廉價(jià)的屬性或許還是中國油氣裝備制造業(yè)現(xiàn)階段出海的法寶，但人力成本在漲、人民幣在升值、國內(nèi)能源價(jià)格在漲、甚至環(huán)境污染的成本也在漲，最終“生產(chǎn)車間模式”會(huì)從中國轉(zhuǎn)移到越南等地。傳統(tǒng)打法最終還是死路一條，如何升級才是出路。
　　出海應(yīng)該是一種戰(zhàn)略
　　上帝在關(guān)上一扇門的時(shí)候，會(huì)把另外一扇門打開，如果國內(nèi)市場是那扇關(guān)上的門，海外市場就是那扇打開的門。如果選擇走出去，如果實(shí)力也有限的話，那需要去精準(zhǔn)選擇你的目標(biāo)市場區(qū)域和主打產(chǎn)品，選擇的*10尺度就是相對競爭優(yōu)勢，道理很簡單，那就是“傷其十指，不如斷其一指”。以華為出海為例，華為選擇的是欠發(fā)達(dá)地區(qū)，因?yàn)檫@些區(qū)域是當(dāng)時(shí)國際巨頭們忽視的市場空間，另外華為也選擇了相較國際巨頭們有優(yōu)勢的產(chǎn)品組合。
　　走出去不應(yīng)該是一種短視的應(yīng)急行動(dòng)，而應(yīng)該是積極的長期戰(zhàn)略。只有通過走出去，才能真正完成企業(yè)現(xiàn)代化治理轉(zhuǎn)型，因?yàn)閲H化的本質(zhì)就是現(xiàn)代化。
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