眾所周知，公司戰(zhàn)略對于任何一家公司來說至關重要。任何部門和項目額KPI都跟財務有很大的聯(lián)系，公司戰(zhàn)略的選擇與決策本身更是要以財務分析與評估的結論為依據(jù)。所以，恐怕沒有人會否認，財務戰(zhàn)略對于一個公司的成敗非常關鍵。
　　公司戰(zhàn)略財務是怎么做的呢？目前有一些大中型的央企、國企、民企在預算實施之后，把戰(zhàn)略財務規(guī)劃三五年的數(shù)字列出來，前幾年增長是20%，后幾年增長也是20%，財務戰(zhàn)略就是這樣被推出來的嗎？公司現(xiàn)在市場份額比較小，未來市場要做多大？每年達到多少才可以做到市場的前三名呢？公司5-8年的財務戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行？它能使股東*5價值化嗎？有很多公司，在這些地方缺乏真正意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃，結果花了很多冤枉錢。這就需要做財務的專業(yè)人，應該從財務角度判斷公司的財務戰(zhàn)略，不應該靠簡單的數(shù)字利潤來判斷。
 
　　戰(zhàn)略財務的選擇至關重要，他決定著公司財務資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學地選擇財務戰(zhàn)略，以規(guī)范和優(yōu)化公司的理財行為，提高理財效率。
 
　　景華天劍北京咨詢有限責任公司丘創(chuàng)稱，戰(zhàn)略財務管理過程分三部曲，一戰(zhàn)略分析、二戰(zhàn)略選擇、三戰(zhàn)略實施。
　　戰(zhàn)略的財務決策過程，*9步是戰(zhàn)略分析，主要來源于公司的長期規(guī)劃和高管的戰(zhàn)略目標設定，在這些規(guī)劃和設定下會有一些商業(yè)的行動計劃，比如是否要進入一個不熟悉的市場？有了這些計劃以后，為了完成戰(zhàn)略目標，分析如何配置資源，把資源配置的過程中轉化成相應的財務數(shù)據(jù)。國內外重要的基金他們對企業(yè)估值，大部分用的是現(xiàn)金流模式。包括中國股民比較崇拜的巴非特，他講的模型更加簡單。建立了這個模型以后，還要對未來的風險進行判斷。
　　第二是戰(zhàn)略選擇，丘創(chuàng)舉了他們之前做的長江電力的案例，在電力水位相關的項目中，如果水位平均儲為是150米，洪水漲的時候達到170到180米。這樣水位的高低是隨機的，這個本身是呈現(xiàn)了概率的一定的分布，財務人對它的收入的判斷不是一個絕對的收入。財務人要做的是輸出相應的供企業(yè)高層進行a1的戰(zhàn)略選擇的參考方案。
　　第三是如何落實這個戰(zhàn)略方案。在這個過程當中，對戰(zhàn)略財務的定義，是企業(yè)將長期目標和行動計劃轉換為財務預算模型。在預設的不同情況下，預測模擬企業(yè)的利潤，資產(chǎn)負債和現(xiàn)金流量的可能情況和評估企業(yè)和股東價值的區(qū)間。并且作出相應的投融資的具體計劃安排的戰(zhàn)略分析和選擇。一個復雜的集團建模非常困難，*9它有不同的投資類型，有分子公司，不完全控股，你不同類型的企業(yè)，它都放在一個集團的時候，對現(xiàn)金流的影響有多大？這個現(xiàn)金流怎么算？這個就相對比較麻煩。都需要財務人員進行系統(tǒng)合理的規(guī)劃和落實。
　　戰(zhàn)略財務模型里比較推崇的是拉帕特教授，這跟學財務的基本原則模型里面是一樣，*9，它是把企業(yè)看成未來的現(xiàn)金流量的折現(xiàn)視作企業(yè)價值。第二，拉帕特它是挖掘企業(yè)背后的驅動因素，然后探討這些因素之間的關系，并實現(xiàn)價值的*5化。拉帕特將預計的實體現(xiàn)金流量的預測與銷售收入結合在一起，并更深入地揭示企業(yè)價值驅動因素，簡化自由現(xiàn)金流量計算。在這個公式里面折舊和攤銷是拿出去的。
　　丘創(chuàng)分享了一個很重要的概念，在這個模型里面，是企業(yè)估值模型。股東增加值，他今年預測期，從年初開始，假設預測期只有一年，剩下的是預測期之后的處理，那么他肯定可以算出一個股東價格來。到了第二年，他有兩年的預測期了，他從兩年的預測期來，那兩年預測期是多少，就叫做股東增加值，有可能股東增加值是零，那就說明白干了。
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