日本企業(yè)海外并購之痛——時評，這篇10月31日上午的業(yè)界評論已給到各位讀者們啦，請大家細(xì)細(xì)品味哦。
　　那些為歐美企業(yè)所看不上的并購項目，在向日本企業(yè)兜售時，卻被吹得天花亂墜，開價高得離譜。日本企業(yè)老總往往是前任指定后任，后任若上任伊始就拋售被并購企業(yè)，那就等于否定前任，豈不是太不給面子？于是就先放一放，遂在之后又喪失了甩包袱的a1時機。
　　日本市場相對狹小，多年來的少子化又造成了勞動力極度短缺，于是“走出去”就成為日本企業(yè)擺脫困境的重要選項。直接并購?fù)鈬绕涿罋W國家的企業(yè)，是日本企業(yè)的“發(fā)展戰(zhàn)略”之一。但遺憾的是，由于不擅長并購戰(zhàn)略，日本企業(yè)的海外并購大項目，成功案例僅為10%，絕大多數(shù)都事與愿違。從13個持續(xù)10年以上的海外并購項目來看，其中有6個黯然收兵，剩下7個則面對巨額虧損在硬扛著。
　　國際上一般將10億美元（約1000億日元）以上的并購項目視為大項目，1985年以來，日本企業(yè)在海外開展的這類大并購項目共為134例，其中銀行13例，證券公司7例，保險公司5例，供電或煤氣公司4例，其他金融企業(yè)5例，剩下100例基本都是制造業(yè)企業(yè)。這其中有些是未上市企業(yè)，有些并購的目的是為了在行業(yè)內(nèi)整合，有些綜合商社的并購目的純粹是為了獲取房地產(chǎn)。
　　如果并購企業(yè)將并購視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分的話，那并購企業(yè)后理應(yīng)能使被并購企業(yè)的利潤創(chuàng)下新高，若按這一標(biāo)準(zhǔn)衡量，除了軟庫集團、日本煙草公司和石橋輪胎公司等7個案例實現(xiàn)了利潤翻番以外，日本企業(yè)的并購大多均未能如愿以償。
　　日本*9三共制藥公司于2008年以4994億日元巨資，收購了印度的蘭巴克西實驗室，因為對方很可能緊隨其后推出新藥，并購對方就可減少一個潛在的對手。并購計劃披露后，那家印度企業(yè)的股價一度上漲了6.56%，令市場極為看好。孰料剛并購不久，美國食品和藥品管理局因質(zhì)量問題禁止從那家公司的兩家工廠進口產(chǎn)品。隨即又是不期而遇的全球金融危機，那家印度企業(yè)的股價直線下降，*9三共由此巨虧3540億日元。在撤換了其印度分公司總經(jīng)理，又促使對方一再與美方協(xié)商，在2011年支付了5億美元的賠償金，制定了改善經(jīng)營管理的5年計劃后，才與美國司法部達(dá)成了和解。2011年12月，這家印度公司獲得了降血脂藥物立普托后續(xù)產(chǎn)品為期半年的壟斷銷售權(quán)，可就在市場都看好該企業(yè)將不斷獲得類似的壟斷銷售權(quán)之時，不料被查出藥品中居然混入了異物，美好的銷售計劃頓時化為泡影。2012年9月至2013年1月，這家公司產(chǎn)品再度遭到禁止在美國市場銷售的處罰。
　　稍稍年長的讀者想來還記得，在處于泡沫經(jīng)濟頂點的亢奮時期，日本企業(yè)曾在全球尤其在美國掀起了收購狂潮。其時日元大幅度升值，美國的資產(chǎn)在日本商人眼中都顯得非常便宜。1989年日本三菱土地公司斥資13.73億美元收購洛克菲勒中心的14棟辦公大樓，成為擁有該中心80%股權(quán)的頭號股東。但收購后由于曼哈頓房地產(chǎn)不景氣，三菱公司一直沒有利潤。做收購計劃時曾預(yù)測5年后每平方英尺租金將達(dá)75美元，2000年將達(dá)到100美元。但實際上租金只有原先設(shè)想的一半，即每平方英尺38―40美元。加上這段時間內(nèi)日元大幅度升值導(dǎo)致的匯兌損失，三菱這一收購項目虧損高達(dá)880億日元。
　　早稻田大學(xué)研究生院的一位教授如此分析日本企業(yè)的海外并購狀況：實施并購的企業(yè)往往根本沒有推進海外并購的戰(zhàn)略。其實，這些老總往往是被銀行或證券公司忽悠的：“其他公司也在打算并購這家企業(yè)哦，過了這村就沒這店了”，“眼下日元升值機會難得！”總之是被說得天花亂墜。可真要是那么好的項目，人家怎么會愿意放手呢？
　　那些被推薦項目的開價都高得離譜，并購的日本企業(yè)屢屢成為冤大頭。這些項目還有一個共同特點，即都是為歐美企業(yè)所看不上的，在歐美無人問津后才向日本兜售。并購后，日方企業(yè)往往委托對方繼續(xù)管理經(jīng)營，但卻始終難以提升經(jīng)營業(yè)績。一旦出了事再來翻閱合同，這下傻眼了：居然沒有任何有關(guān)賠償?shù)臈l款！此時，稍有責(zé)任感的老總還會引咎辭職，但更多的老總卻文過飾非，百般推卸責(zé)任。即便老總走人了，爛攤子還得收拾。日本企業(yè)老總往往是前任指定后任，后任若上任伊始就拋售被并購企業(yè)，那就等于否定前任，豈不是太不給面子？于是就先放一放，遂又喪失了甩包袱的a1時機。
　　日本的海外并購之所以成功率極低，還與這些并購企業(yè)的指導(dǎo)思想有密切關(guān)系。這些企業(yè)往往是覺得國內(nèi)生產(chǎn)競爭太激烈，還不如去海外尋找一條出路，也許會柳暗花明。
　　美國的思科公司、蘋果公司和通用電氣公司等企業(yè)都頻頻實施并購戰(zhàn)略，那些企業(yè)都有專業(yè)的并購部門，積累了豐富的并購經(jīng)驗。而日本企業(yè)也許10年中也未必能遇到一次并購，很多企業(yè)高管在任內(nèi)最多就碰上一次，根本無法積累經(jīng)驗。美國企業(yè)從并購小企業(yè)起步，而遠(yuǎn)隔重洋的日本根本就不掌握那些小企業(yè)的信息。美國相關(guān)人員在聚餐之際，在閑聊中就可得到大量這類信息，這是不善于交際的日本企業(yè)員工無法效仿的。
　　（作者系上海國際問題研究院信息所所長）
　　來源：上海證券報

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