上世紀90年代，馮侖打過一場仗。當時，在財務(wù)壓力下，合伙人對前景的判斷出現(xiàn)分歧，最終在困惑中分道揚鑣。那次兄弟分家讓馮侖反思良久，此后他花了很多精力來研究董事會構(gòu)成。但遺憾的是，20年后，一則控制權(quán)生變的傳聞再次席卷而來。
　　2014年，房地產(chǎn)市場進入調(diào)整期，8月8日，北京萬通地產(chǎn)股份有限公司董事會重組的消息傳出，董事席位從7人減至6人。這次重組夾雜著“馮侖可能減持”的傳言，迅速發(fā)酵，被一些媒體解讀為“股東嘉華筑業(yè)集體上位、萬通系控制權(quán)生變”。
　　另有知情人士對《*9財經(jīng)日報》記者透露，馮侖在立體城市、紐約中國中心等項目上的嘗試，并未得到其他大股東的理解或支持，此次的董事會重組背后，管理層思路上的分歧也浮出水面。
　　對于未來的萬通地產(chǎn)控制權(quán)何去何從，萬通方面尚未作出回應。但可以肯定的是，賺錢與花錢、職業(yè)與事業(yè)、利潤與方向、短期與長期、形而下與形而上、稻粱之謀與理想情懷，這些二元對立帶來的碰撞，或許將馮侖推向了職業(yè)生涯的第二次戰(zhàn)爭。
　　控制權(quán)風波：嘉華系謀上位？
　　繼8月12日股票交易停牌后，8月29日，萬通地產(chǎn)董事會再次公告稱，該公司將繼續(xù)停牌，并將依據(jù)相關(guān)法規(guī)，遵循公平披露原則及時履行信息披露義務(wù)。
　　公告稱，萬通地產(chǎn)就該公告所涉及的事項，向其控股股東萬通投資控股股份有限公司（下稱“萬通控股”）繼續(xù)作了溝通，萬通控股目前正在就相關(guān)事項核實。
　　對于“所涉及的事項”，萬通地產(chǎn)在8月11日的公告中有過解釋：近日，有些媒體出現(xiàn)了萬通地產(chǎn)“去馮侖化”的相關(guān)報道，為了避免其股價的異常波動，保護投資人的合法權(quán)益，萬通地產(chǎn)正在對這些報道進行核查，公司股票將于2014年8月12 日停牌。
　　風波源于8月8日萬通地產(chǎn)董事會改組。當天下午，萬通地產(chǎn)召開2014年度第五次臨時股東大會，晚上公告宣布了新一屆董事會名單。這份新的名單里，姚鵬、趙震、馬健不變，但萬通地產(chǎn)原董事長許立、總經(jīng)理云大俊以及鄭沂都被替換，“新人”江泓毅、涂立森和李虹加入，另外，原董事孫華離席，董事會席位由7 人減少至6人。
　　這表面看來是萬通地產(chǎn)的變化，但實際上與其母公司萬通控股不乏關(guān)聯(lián)。
　　萬通控股持有萬通地產(chǎn)51.1%股權(quán)，作為母公司，萬通控股本身股東構(gòu)成主要是三方力量，*5單一股東是占股25.9%的天津泰達集團（下稱“泰達”），其次是有23%股權(quán)的北京嘉華筑業(yè)實業(yè)有限公司（下稱“嘉華筑業(yè)”），創(chuàng)始人、董事長馮侖通過一致行動人股權(quán)控制了近30%的股權(quán)，是萬通控股的實際控制人，同時控制營業(yè)收入占比超過98%的子公司萬通地產(chǎn)。
　　留在萬通地產(chǎn)董事會的“老人”中，姚鵬被認為是馮侖系人馬，趙震被認為代表泰達，馬健則被認為代表嘉華筑業(yè)。盡管被認為是嘉華系力量的孫華也離開了董事會，但此次董事會改組，仍被解讀為嘉華筑業(yè)整體上位，甚至有傳言稱，馮侖已減持部分股權(quán)，萬通控股控制權(quán)可能生變。
　　嘉華筑業(yè)的確對萬通地產(chǎn)表現(xiàn)出了強烈興趣。知情人士對記者表示，嘉華筑業(yè)曾于今年春邀請咨詢機構(gòu)進行座談，討論萬通地產(chǎn)的戰(zhàn)略與產(chǎn)品線問題，研究如何通過管理方式更新實現(xiàn)業(yè)績增長。
　　盡管嘉華筑業(yè)有意加強對萬通地產(chǎn)的管控，但目前尚無跡象表明，執(zhí)掌萬通20年的馮侖，有意向讓渡股權(quán)、移交控制權(quán)。一些觀察人士猜測，馮侖也許是換了一種姿態(tài)，繼續(xù)掌舵萬通。截至記者昨晚發(fā)稿時，馮侖本人和萬通方面對此仍保持緘默。
　　關(guān)于董事會席位為什么從7席變?yōu)?席，坊間也有諸多猜測。實際上，早在2011年前后，馮侖對董事會規(guī)范化就有過一些思考，在他看來，董事會人數(shù)略有變化，公司章程就得跟著變更，因此他認為董事會成員的增減有時會是一件“大費周折的工作”。
　　對于董事會成員是單數(shù)還是雙數(shù)，馮侖在《理想豐滿》一書里有過這樣的論述：“董事會人數(shù)到底應該設(shè)計成單數(shù)還是雙數(shù)，這件事很重要，因為它牽扯到董事會投票的藝術(shù)。大家普遍認為應該是單數(shù)，這樣可以自然產(chǎn)生多數(shù)和少數(shù)，而董事會的投票規(guī)則通常是多數(shù)投票過半就有效。但后來我們也是設(shè)計過雙數(shù)，在這種情況下，董事長在贊成票數(shù)與反對票數(shù)相同的時候可以多投一票，也就是說他有兩票，這樣的設(shè)計就加大了董事長的權(quán)重。”
　　2011年卸任萬通地產(chǎn)董事長時，馮侖曾說過：“我不做萬通地產(chǎn)的董事長了，但作為大股東，還是有董事的提名權(quán)，對董事會有實質(zhì)性的影響力。”
　　方向之辯：創(chuàng)新與固守本分
　　早在2008年，馮侖就提出，將凱德置地作為學習標桿，提出“濱海新區(qū)、美國模式、萬通價值觀”的發(fā)展戰(zhàn)略，力爭用5~10年時間，完成向房地產(chǎn)投資公司的轉(zhuǎn)型。2011年初，他正式對外宣布，將“萬通實業(yè)”更名為“萬通控股”，形成“大萬通”布局。
　　從業(yè)務(wù)板塊來看，萬通控股的業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)地產(chǎn)、基金管理和資產(chǎn)管理等四大領(lǐng)域。其中，萬通地產(chǎn)代表的是傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，貢獻了98%以上的營業(yè)收入。盡管如此，馮侖近年來的主要精力都在立體城市、海外投資等創(chuàng)新業(yè)務(wù)上。
　　馮侖將萬通核心價值觀定為“守正出奇”，即“法無定法、出奇制勝”，希望能“做好人、辦好事、掙好錢”。但在房地產(chǎn)告別黃金時代、陷入調(diào)整期的大環(huán)境下，已經(jīng)錯過快速規(guī)模化機會的萬通地產(chǎn)，“掙錢”都顯得很吃力了。
　　年報顯示，截至2013年年末，萬通地產(chǎn)在施項目總共13個，在施面積126萬平方米，銷售面積23.3萬平方米，簽約額40.49億元。這意味著，這家成立于上世紀90年代初的老牌房企，以不足百億的規(guī)模，排在了中國房企50強之外。
　　2013年，該公司實現(xiàn)營業(yè)收入32.99億元，同比減少18.95%，實現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈利潤3.81億元，比上年同期略增1.55%。2014年上半年，萬通地產(chǎn)營業(yè)收入為3.37億元，同比下降52.43%，凈利潤為4837.23萬元，同比下降59.83%。
　　而馮侖的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，進展也頗為緩慢，紐約的“中國中心”就是例子。
　　2011年，在紐約世貿(mào)中心原址重建工程中，馮侖正式租下其中的1號樓（自由塔）64~69層，租期20年，預計2015年初開業(yè)。據(jù)馮侖測算，開業(yè)后五年投資回報率在8%~11%。
　　盡管“中國中心”被馮侖視為萬通走向世界的一個夢想，但并非所有人都看好這一項目。一位曾長期在紐約生活的房地產(chǎn)投資基金人士對本報記者分析稱，世貿(mào)中心曾被香港知名風水師判定為風水欠佳區(qū)域，且“911”事件之后，一些大型公司開始搬離了世貿(mào)中心所在的華爾街，轉(zhuǎn)至曼哈頓“中城”區(qū)域辦公，從那里往返公司高管們聚居的上東區(qū)也更為便捷。上述人士因此認為，“中國中心”所處地段相對有些沒落，馮侖希望在此打造高端商務(wù)俱樂部的想法，實現(xiàn)起來似乎并不容易。
　　“很多中國開發(fā)商都希望在美國摸索項目經(jīng)驗，但操作中仍保留著自己老套的做法，難以融入美國環(huán)境，如果是在美國，“中國中心”這種項目，一般會在方案可行性報告通過了再去租，而不是方案都沒做好就先租下來。”該人士評價道。
　　除了立體城市和中國中心，馮侖另外一個創(chuàng)新的重點在于“輕資產(chǎn)”模式轉(zhuǎn)型。作為較早看淡住宅市場的房企掌門人，馮侖較早將業(yè)務(wù)重心向商業(yè)項目傾斜，由于后者資金沉淀較大，馮侖先想到了“凱德模式”，希望通過類似REITs（房地產(chǎn)信托投資基金）的方式解決資金問題，然后通過自持物業(yè)、出租以獲取收益。
　　這是馮侖的“先見之明”，但遺憾的是，這也制約了前幾年萬通在住宅土地市場的作為，讓公司錯過了規(guī)?；瘮U張的機會。
　　一位房地產(chǎn)基金管理人士曾對本報記者表示，目前國內(nèi)REITs相關(guān)稅制等政策仍未落地，加上萬通目前的資金實力及盈利能力有限，萬通目前還不具備走輕資產(chǎn)模式的條件。
　　管理層分歧：做生意與寫書
　　投資紐約、建造“立體城市”，馮侖的創(chuàng)新進行得不算順利，但同時這些項目都占據(jù)了馮侖的精力，也占用了萬通的資源。在盈利能力欠佳、規(guī)模有限、創(chuàng)新項目前景不明的現(xiàn)實下，萬通股東內(nèi)部的困惑和分歧浮出水面。
　　在馮侖看來，董事長和總經(jīng)理的分工是，總經(jīng)理管當年財務(wù)業(yè)績，董事長“做未來”，要建立一些在未來可能成功的機會，他認為立體城市、臺灣和紐約的投資機會等，這些都是在做未來。
　　但一些股東更看重當下。“一些股東和員工認為，馮侖創(chuàng)新的方向是對的，但想法不夠?qū)嶋H，沒有把公司做大作為目標。”知情人士告訴記者，在萬通內(nèi)部，這種分歧由來已久，萬通一些管理層認為，馮侖推崇的理念并沒有錯，但作為管理人員更看重風險控制，以及細節(jié)上的可操作性。
　　這種分歧，與馮侖的一些“埋怨”不謀而合。在萬通控股2013年年報的董事長致辭中，馮侖也說：“站在今天看來，經(jīng)過這樣的摸索和把握，我認為也有一些方面似乎過于保守。比如，負債率的過低，實際上在給公司轉(zhuǎn)型注入新的增量資源表現(xiàn)得不夠。我們該適度踩一點油門，讓速度加快一點。速度加快必須要有增量的資源，得有油，有人，有錢，有業(yè)務(wù)，有項目方向，這些都是轉(zhuǎn)型必備的一些增量資源。”
　　“萬通高層覺得，馮侖確實在做生意方面放了太少的精力。他們評價他是‘修仙’的狀態(tài)，一直在寫書、增加自己文化底蘊。”上述知情人士說，與萬科掌門人王石只是負責用人、將決策權(quán)給管理層不同，對于公司事務(wù)，馮侖仍參與決策，但不管執(zhí)行，也并不足夠放權(quán)。
　　管理層則希望做大規(guī)模、提升業(yè)績，馮侖則希望找準方向，投入資源尋找未來的“增量”，實現(xiàn)“理想”。這原本并不矛盾，但當“做生意”與“修仙”成為一種身份標簽，在公司自身資源有限的情況下，怎樣用這些資源，似乎各有各的思路。

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