成本為王——破解濰柴動(dòng)力的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之道

知名國企濰柴動(dòng)力及其收購的企業(yè)，大部分還都是相當(dāng)傳統(tǒng)的老國有企業(yè)風(fēng)格。財(cái)務(wù)的職能大部分還都在于核算，濰柴做過的一項(xiàng)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)顯示，濰柴80%以上的財(cái)務(wù)人員還是從事記賬，從事管理的人員相當(dāng)少。
 
財(cái)務(wù)與管理這一懸殊的比例，讓濰柴開始思考財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之道。在內(nèi)部管理口徑下，財(cái)務(wù)如何去跳出自己的核算的東西，更能夠貼切的去了解業(yè)務(wù)端的需求，戰(zhàn)略的輸出的需求，市場(chǎng)的一些需求？
 
如果財(cái)務(wù)能夠更準(zhǔn)確的提供內(nèi)部管理決策的這些成本的信息，發(fā)揮的作用與價(jià)值無疑是巨大的。那么，濰柴究竟是怎么做好成本管理繼而破譯財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的密碼的呢？
 
在高頓財(cái)經(jīng)“[*{c}*]財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型——2016管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中國行”中系列活動(dòng)中，濰柴動(dòng)力股份有限公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目負(fù)責(zé)人董昆朋做了集團(tuán)化成本管理的分享。
 傳統(tǒng)管理下存在的問題
 
作為老型國有企業(yè)的濰柴動(dòng)力，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式之下驅(qū)動(dòng)的成本管理，除了財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的迫切性，還會(huì)有一些普遍存在的問題難以避免：
 
*9是財(cái)務(wù)部門接受的挑戰(zhàn)太多，發(fā)布的數(shù)據(jù)受到業(yè)務(wù)部門的多番質(zhì)疑。一個(gè)成本是多少？業(yè)務(wù)部門說不對(duì)，生產(chǎn)部門說不對(duì)，沒有這么多，運(yùn)營部門也會(huì)說不對(duì)，包括質(zhì)量、銷售那邊兒都說成本數(shù)據(jù)是不對(duì)的，因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己的一套邏輯，算出來差異較大。
 
第二是核算方面，即自以為的一套符合會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的一套核算方法，計(jì)算出來的成本，財(cái)務(wù)人員是非常準(zhǔn)確的，但是不能滿足業(yè)務(wù)的要求。比如標(biāo)準(zhǔn)成本法，結(jié)算完成本之后有一塊差異，財(cái)務(wù)人在做實(shí)際成本的時(shí)候就按照差異還原回來的數(shù)據(jù)去做，其實(shí)不是根據(jù)真實(shí)的消耗計(jì)算出來的成本，所以會(huì)引來非常大的質(zhì)疑。
 
第三是多元化國際化布局的財(cái)務(wù)控制問題。兼并重組*9要素就是控制，控制的*9要素點(diǎn)就是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)面臨*5的問題那就是各自為戰(zhàn)，并購過來的企業(yè)也都有著幾十年的歷史， 現(xiàn)在歸到一個(gè)集團(tuán)之后，在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)怎么去統(tǒng)一到一個(gè)平臺(tái)上？或者是統(tǒng)一到一個(gè)相應(yīng)的管理的規(guī)范？
 
拋開這些問題來說，其實(shí)戰(zhàn)略成本體系，并不復(fù)雜，說到底就是兩點(diǎn)：整個(gè)價(jià)值鏈的分析，以及成本動(dòng)因的管理，也就是全流程做成本分析的時(shí)候要全流程的考慮，要細(xì)化來分解成本的管理的每一項(xiàng)內(nèi)容，接著去尋找到它的動(dòng)因。濰柴基于預(yù)算管理的價(jià)值鏈重構(gòu)
 
戰(zhàn)略分析可以把整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)全囊括進(jìn)來，包括財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、計(jì)劃管理、人力管理、研發(fā)管理等?；镜木褪菑氖肇?、檢驗(yàn)、生產(chǎn)、發(fā)貨、銷售、售后服務(wù)的流程。同時(shí)做價(jià)值鏈分析的時(shí)候，財(cái)務(wù)最能體現(xiàn)價(jià)值的地方就在于重構(gòu)價(jià)值鏈。
 
如何重構(gòu)財(cái)務(wù)價(jià)值鏈？濰柴動(dòng)力股份有限公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目負(fù)責(zé)人董昆朋認(rèn)為，濰柴動(dòng)力整個(gè)成本設(shè)計(jì)的框架，是在標(biāo)準(zhǔn)成本法下結(jié)合作業(yè)成本法的管理，來形成一個(gè)閉環(huán)管理。
 
*9，整個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)的功能，有最基礎(chǔ)的部分。比如說我要把整個(gè)公司的產(chǎn)品的信息、工藝路線非常晦澀難懂的信息能夠展示出來，財(cái)務(wù)要去懂這個(gè)東西，不一定會(huì)去做，但是要懂。把基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)的定額的信息要展示出來，來逐層的滿足各個(gè)業(yè)務(wù)口的一些需求等。
 
第二，在不同的銷量情況下，產(chǎn)品的成本差異還是蠻大的，如何能夠快速的定位我們?cè)诓煌漠a(chǎn)量甚至是在月度不同的產(chǎn)量下的產(chǎn)品的基礎(chǔ)的成本信息大概有多少？這是做預(yù)算過程當(dāng)中經(jīng)常用到的一個(gè)數(shù)據(jù)，能夠很好的去滿足。
 
如果要快速滿足成本預(yù)測(cè)的需求，就需要有很大的模型去做。在產(chǎn)能不足的情況下，或者是市場(chǎng)需求定位不同的情況下，客戶需求不同的情況下，反饋到對(duì)面的時(shí)候，財(cái)務(wù)在做運(yùn)算的時(shí)候如何更好的安排合理的生產(chǎn)？如果在產(chǎn)能要足的話都是要排開做的。
 
第三，要構(gòu)建整個(gè)的組織和流程。從組織上，從整個(gè)集團(tuán)的層面，從區(qū)域板塊事業(yè)部、子公司層面上，以至于到車間、工廠層面上，去構(gòu)建一套上下貫通的成本的管理體系，而不會(huì)為一個(gè)系統(tǒng)而去做一個(gè)系統(tǒng)。綜合去考慮綜合構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)，這或許是濰柴動(dòng)力最重要的經(jīng)驗(yàn)之一了。
 濰柴的成本預(yù)測(cè)與分析之道
 
財(cái)務(wù)系統(tǒng)是濰柴的核心，如何把數(shù)據(jù)剝離出來，按照管理的口徑去重構(gòu)濰柴邏輯，去生成濰柴想要對(duì)內(nèi)管理的信息，以及這些信息如何更快速、更有效的展示出來，這個(gè)都需要信息系統(tǒng)去支持，也需要非常大的資金的支持。
 
濰柴這次做的時(shí)候，以生產(chǎn)成本為主，然后構(gòu)建這樣的成本管理的數(shù)據(jù)倉庫，來做一些報(bào)表的分析和展示，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該說也面臨一些問題需要解決：
 
*9個(gè)是重塑標(biāo)準(zhǔn)成本；第二個(gè)就是要得到實(shí)際成本，而不是通過財(cái)務(wù)分?jǐn)倎淼囊恍┬畔?；最后，也是最重要的一點(diǎn)，嚴(yán)禁盲目的為上一個(gè)系統(tǒng)而上一個(gè)系統(tǒng)，而是從整個(gè)的組織上，從流程上，從系統(tǒng)的落地上，綜合去考慮綜合構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)。
 
總之，以成本管理為典型的管理會(huì)計(jì)體系的推進(jìn)，需先思后行，就是思考成熟了再行動(dòng)，然后就是長(zhǎng)思快行，思考的過程要長(zhǎng)，要把它想透了，然后行的時(shí)候、落地的時(shí)候就快了。