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案例分析題
M企業(yè)集團(tuán)召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結(jié)了四種模式的成功案例：
（1）甲集團(tuán)在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異常活躍，不斷投資新項(xiàng)目或設(shè)立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進(jìn)行有效控制。以萬達(dá)廣場為例，在新項(xiàng)目籌備過程中，公司就制定了各項(xiàng)財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實(shí)施有效的控制，利用各項(xiàng)完善的制度，公司在擴(kuò)張過程中沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況，各項(xiàng)投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進(jìn)，確保了價值*5化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
?。?）乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實(shí)施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)實(shí)時的預(yù)算管理。
?。?）丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標(biāo)和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、效率指標(biāo)和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。總部根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標(biāo)的權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)，管理人員了解公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。受益于評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤并修正指標(biāo)，管理變得更加便捷有效，近年來，公司業(yè)務(wù)年平均增長率300%，營業(yè)額提升50多倍。
?。?）丁股份有限公司經(jīng)過股份制改造后，公司主要經(jīng)營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實(shí)現(xiàn)了管理人員和股東利益的統(tǒng)一。目前，丁公司的員工持股資格與職務(wù)直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關(guān)，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應(yīng)發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責(zé)任人，共計131人，占管理人員的17.5%。
要求：
?。?）簡要說明管理控制的模式包括哪幾種？
（2）說明乙公司、丁公司采取的哪種管理控制模式？
（3）假定M企業(yè)最終決定綜合運(yùn)用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎(chǔ)。
【答案與解析】
（1）管理控制的四大模式包括：制度控制、預(yù)算控制、評價控制和激勵控制。
（1）管理控制的四大模式包括：制度控制、預(yù)算控制、評價控制和激勵控制。
?。?）乙公司采取的是預(yù)算控制、丁公司采取的是激勵控制。
?。?）選擇綜合運(yùn)用四種模式的理論基礎(chǔ)：*9，四種控制模式既是獨(dú)立的又是統(tǒng)一的。所謂獨(dú)立是指它們各自可作為獨(dú)立控制模式進(jìn)行運(yùn)作；所謂統(tǒng)一是同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則、過程、目標(biāo)和利益等角度進(jìn)行控制。M企業(yè)集團(tuán)可以采用以預(yù)算控制為主其他控制為輔的管理控制模式、這種模式的特點(diǎn)是，集團(tuán)公司采用預(yù)算控制模式、子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點(diǎn)分別采用制度控制模式、評價控制模式或激勵控制模式等。第二，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求、控制權(quán)授予方面看，不是處于同一檔次；激勵控制授權(quán)*5，控制環(huán)境要求*6；其次是評價控制；再次是預(yù)算控制；制度控制授權(quán)最小，控制環(huán)境要求最低。M企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身控制環(huán)境的特點(diǎn)，并結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段，綜合選擇。
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