2014高級會計師之財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)分析五

　　4.綜合平衡預(yù)算
　　綜合平衡預(yù)算是以財務(wù)指標當中的盈利指標（如所有者權(quán)益報酬率）為起點，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個層面來設(shè)定指標，編制預(yù)算?？己说臅r候不是單純地考核某一項指標，而是對四類指標進行綜合考核。這是綜合平衡預(yù)算的核心思路。
　　綜合平衡預(yù)算方法極大地拓寬了傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的視野。這種預(yù)算方法適用于那些注重戰(zhàn)略、以可持續(xù)發(fā)展為目標的企業(yè)。它的優(yōu)點是能夠綜合考慮影響企業(yè)發(fā)展的各個方面，包括長期的和戰(zhàn)略的方面；它可把年度的經(jīng)營預(yù)算和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的預(yù)算有機地結(jié)合起來。但用這種方法編制預(yù)算的過程太復(fù)雜，需要用到更多的指標，參與的人員也會更多。比如客戶層面，需要做客戶方面的調(diào)查；內(nèi)部經(jīng)營流程層面要做方方面面的研究，設(shè)定指標；學(xué)習(xí)和成長層面涉及人員培訓(xùn)、員工激勵，涉及整個企業(yè)的管理機制。
　?。ㄋ模╊A(yù)算工作組織
　　為了保障預(yù)算的有效性，要加強對企業(yè)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的中樞；預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)；各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實施主體。
　　1.預(yù)算管理委員會
　　預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管（如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理以及預(yù)算管理委員會秘書長等人員）為成員。對預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會是*6管理機構(gòu)。
　　預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是：組織有關(guān)人員對目標進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議，由各部門主管參加，是確定預(yù)算目標、對預(yù)算進行調(diào)整的主要形式。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)包括以下幾項：
　?。?）制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。
　?。?）組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標的確定進行預(yù)測。
　?。?）審議、確定目標，提出預(yù)算編制的方針和程序。
　?。?）審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議。
　?。?）在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)。
　?。?）將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后，下達正式預(yù)算方案。
　?。?）接受預(yù)算與實際比較的定期報告，在予以認真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議。
　　（8）根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并作出相關(guān)決定。
　　2.預(yù)算管理職能部門
　　預(yù)算管理組織，除預(yù)算管理委員會之外，還應(yīng)當設(shè)置一個預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。由于預(yù)算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算方案絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總；這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供的草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡；因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理者可能不能及時得一些信息（如可能還存在一些
　　潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法，或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標有時采取一些短期行為的現(xiàn)象）。因此，為避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是*3的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會單獨完成。
　　3，預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
　　預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則而建立的。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則：
　?。?）責(zé)任中心要擁有一定的經(jīng)營決策權(quán)
　　分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機構(gòu)。企業(yè)通過向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點就是企業(yè)整體經(jīng)營管理目標。在企業(yè)整體目標的制約下，高層管理機構(gòu)把一些日常的經(jīng)營決策權(quán)直接授予負責(zé)該經(jīng)營活動的責(zé)任中心，使其能針對具體情況及時作出處理，避免逐級匯報延誤決策時機而造成損失，并充分調(diào)動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。
　?。?）責(zé)任中心要承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任
　　責(zé)任與權(quán)力可以說是一對孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任。所以，當一個管理部門被授予經(jīng)營決策權(quán)時，就必須對其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，這也是對其有效使用權(quán)力的一種制約。企業(yè)每設(shè)置一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任。
　　（3）責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認
　　各責(zé)任中心必須使其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績指標簡單明了，做到具體明確、界定清晰、指標量化。
　　（4）責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分
　　企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動，應(yīng)當將整個企業(yè)逐級劃分為許多責(zé)任中心以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性，每個責(zé)任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動，并對它的工作業(yè)績負責(zé)。