在啟動雄心勃勃的科技初創(chuàng)公司時，齊尼奧斯?斯拉希伍盧（Xenios Thrasyvoulou）遵守了硅谷的規(guī)則。在其自由職業(yè)者求職招聘網(wǎng)站PeoplePerHour上線僅僅一年后，這位在倫敦生活的創(chuàng)始人便從一群天使投資者那里獲得了50萬英鎊的投資，其中一人是EBay歐洲業(yè)務(wù)創(chuàng)建者米夏埃爾?范思瓦吉(Michael van Swaaij)。
這又吸引了風(fēng)險資本界的興趣，不久斯拉希伍盧便開始與多家風(fēng)險投資公司談判。至2012年10月，斯拉希伍盧以自有的幾千英鎊啟動公司5年之后，他已坐擁1050萬美元。
這算成功嗎？這是值得慶祝的事情嗎？斯拉希伍盧（見右圖）認(rèn)為都不是。他回憶稱，“公司完全亂了套”。一年內(nèi)，PeoplePerHour就從一個6人組擴充至50人，還以每人高達6位數(shù)的薪酬聘請了執(zhí)行董事，成立了執(zhí)行董事會——這一切都是為了擴大規(guī)模、達到投資人強加的收入同比增長5倍的目標(biāo)。
幾家相對年輕的科技公司都吸引到了10位數(shù)的投資、估值達到數(shù)十億美元，而公司發(fā)展早期融入大量資金的隱患也開始顯現(xiàn)。由于消費者朝秦暮楚且效仿者眾多，團購網(wǎng)站先行者Groupon，自2012年首次公開發(fā)行(IPO)以來發(fā)展得跌跌撞撞。該公司IPO時估值曾達126.5億英鎊。當(dāng)初其股價高點為每股20美元，2013年曾觸底至每股5美元。
今年6月，優(yōu)步(Uber)在創(chuàng)立僅5年之后融資12億美元，該公司目前正快速提高其營收水平。但觀察者仍然懷疑，一家打車應(yīng)用公司，即便如優(yōu)步自己所說的那樣，有著取代私家車的抱負(fù)，也無法達到能夠支撐其182億美元估值的規(guī)模。
更重要的指標(biāo)
紐約合廣投資(Union Square Ventures)聯(lián)合創(chuàng)始人弗雷德?威爾遜(Fred Wilson)，在他的每日博客中強調(diào)了太早融入太多資金的愚蠢。“事實是，初創(chuàng)公司在種子輪和A輪的融資額，與公司的成功程度是反比關(guān)系。”威爾遜去年寫道，“是的，我真這么認(rèn)為。融資額越少，公司會越成功。我看到的情況都是這樣。”
威爾遜認(rèn)為，初創(chuàng)公司的錯誤在于努力提高手頭資金量，以便能*5限度延長自己的“跑道”——這是硅谷行話，指一家新公司在資金耗光之前所能持續(xù)的時間。“他們應(yīng)該著眼于如何快速達成某個目標(biāo)。”他在博客中寫道，“如果你能在那些重要指標(biāo)上做得好，你總能融到更多資金。”
B計劃的好處
倫敦商學(xué)院(LBS)管理實踐副教授約翰?馬林斯(John Mullins)認(rèn)為，如果你在種子期融入太多資金，“那可能足夠支持你執(zhí)行A計劃，但A計劃很可能并非公司發(fā)展的a1道路”。相反，他認(rèn)為，近些年一些最成功的初創(chuàng)公司實際上執(zhí)行了次優(yōu)的B計劃、甚至更次優(yōu)的C計劃，而不是最初的創(chuàng)想。在必須認(rèn)真管理資金支出的時候，創(chuàng)始團隊被迫嘗試不同于原始商業(yè)計劃書的經(jīng)營思路，或采取不同的策略。
創(chuàng)立于2006年的Skimlinks便是一例。該公司為用戶提供一種網(wǎng)絡(luò)工具，可以速讀在線內(nèi)容，然后記到同一頁面上進行比較。創(chuàng)始人獲得了一筆銀行貸款，并勸服朋友們來投資，然后啟動了該公司。但該公司快要把資金花光還沒找出一條可行的創(chuàng)收模式，同時由于發(fā)生了金融危機，公司也很難從向投資人那里融到更多資金。正在這一危機時刻，聯(lián)合創(chuàng)始人艾麗西亞?納瓦羅(Alicia Navarro)想到了提供白標(biāo)服務(wù)、把后端技術(shù)出售給其他公司的主意，由此把失敗的B2C（商家對消費者）模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ腂2B（商家對商家）模式。如今，超過20萬家網(wǎng)站使用Skimlinks的技術(shù)，其中包括Gawker Media和赫芬頓郵報(The Huffington Post)。
建議的價值
就其本身而言，股權(quán)融資可以說不如資金提供者給你的經(jīng)驗重要。馬林斯教授解釋道，問題在于，僅僅是開出一張大額支票，并不能保證出資人所提供幫助的質(zhì)量。他說，“讓我愈發(fā)擔(dān)憂的是，風(fēng)險投資家和天使提供的所謂建議和支持沒有用處。”
盡管通過風(fēng)險投資機構(gòu)大筆融資仍主要普遍見于美國，但馬林斯教授認(rèn)為，初創(chuàng)公司過早融資太多的問題在歐洲更為嚴(yán)重。馬林斯指出，加利福尼亞硅谷地區(qū)的優(yōu)勢在于，那里已有了一代創(chuàng)業(yè)家，他們創(chuàng)立了自己的公司，然后決定轉(zhuǎn)而幫助其他人的公司成長壯大。這些人扮演風(fēng)險投資家時，通常會做出更靠譜的決策。
靠客戶推動的增長
馬林斯援引了EnGrande的例子。EnGrande是一家創(chuàng)建于巴塞羅那的在線平臺，具體功能是讓人們能夠預(yù)訂到以前被其他旅行網(wǎng)站忽略的一星級和二星級賓館。該公司沒有融資一分錢，相反利用客戶的資金推動增長——預(yù)先收取15%的預(yù)訂費，把這筆錢投資于谷歌(Google)的Adwords廣告，以擴大銷售額。2000年，這家公司在創(chuàng)立7年后以2500萬歐元賣給了一家私人股本公司。“（公司創(chuàng)始人）從沒融資一歐元，”馬林斯教授指出，“他只是對如何使用他的客戶支付的現(xiàn)金非常謹(jǐn)慎。”
維持大股東地位
小心地談判融資協(xié)議的條款，可能是防止過度熱情的出資人的最糟糕過分做法的關(guān)鍵因素。米特什?帕特爾(Mitesh Patel)和他妻子奧爾加?努列耶夫(Olga Nuryaeva)創(chuàng)立了一家在線眼鏡零售公司。不久之后，他們決定拒絕幾份來自風(fēng)險投資家的投資提議，并選擇了兩位天使投資人——這兩人同意僅提供較低金額的投資、換取略高于10%的股權(quán)。努列耶夫說：“這使我們可以自主決策，保持公司的靈活性，盡管我們始終非常欣賞我們天使投資人的專業(yè)意見。”
如今，Lenstore已成為英國*5的隱形眼鏡電商零售企業(yè)之一。去年，它被高街連鎖店Vision Express的母公司GrandVision收入囊中。“繼續(xù)持有公司高比例股權(quán)，對任何一位創(chuàng)業(yè)家而言都有很強的激勵作用。”努列耶夫說，“種子輪和A輪融資可能有挫傷創(chuàng)業(yè)家積極性的傾向，因為他們持有的股權(quán)比例越來越小，他們將股權(quán)價值*5化的動力也隨之降低。”
在PeoplePerHour，斯拉希伍盧選擇頂住機構(gòu)投資者的壓力，后者要求把推動營收快速增長的戰(zhàn)略調(diào)整為一年內(nèi)盈利的戰(zhàn)略。他能辦到這一點，是因為他一直持有公司的多數(shù)股權(quán)。改變策略并不容易，因為這涉及到裁掉一半員工，包括裁掉其大部分高級管理團隊成員。但斯拉希伍盧后來實現(xiàn)了營收額同比幾乎翻一番，目前其服務(wù)的利潤率為20%。斯拉希伍盧補充道，“這平息了雜音。”