作為那些想進行“二次創(chuàng)業(yè)”、試圖嘗試從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代高科技行業(yè)轉移的企業(yè)決策者們,一定要從本案例企業(yè)的慘痛經(jīng)歷中吸取教訓,不要簡單地過分迷信股份制和年薪制的功效。
股份制作為現(xiàn)代企業(yè)科學、高效的組織形式,年薪制作為現(xiàn)代企業(yè)的有效激勵方式,已經(jīng)得到越來越多的人們的認可,并在實踐中被逐步推廣和運用。那么我們究竟應該如何認識股份制及年薪制下的財務管理工作,兩者之間的關系應如何處理呢?
某企業(yè)實行股份制和年薪制一年后,實際虧損近2300萬元
本案例企業(yè)的控股股東是一個凈資產(chǎn)為5億元左右的集團性企業(yè)。該集團主要從事房地產(chǎn)、物業(yè)管理、傳統(tǒng)加工業(yè)等業(yè)務。集團的領導者敏銳地意識到,集團要想獲得長遠的發(fā)展,力爭營造一個百年企業(yè),必須進行產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整。結合國際和國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展趨勢,集團的領導者果斷地做出向高科技產(chǎn)業(yè)進軍的決策。經(jīng)過多方努力,該集團將高科技企業(yè)定位在上海,并得到了上海某著名高校的60余位從事IT行業(yè)研究的博士的技術支撐,最終定位在銀行系統(tǒng)的平臺結算系統(tǒng)的研制與開發(fā)上。為確保該企業(yè)的高效運做,集團的領導者對該企業(yè)的運做模式定位為股份制加年薪制,以期吸引高素質的IT人才加盟到企業(yè)中來。具體做法是:集團通過出借資金的方式將資金借給掌握關鍵技術的科技人員,借此確立了關鍵技術人員在企業(yè)中的合法股份,該類股份占公司總股本的近40%;授權關鍵技術人員招聘技術人員,所聘用的具有博士學位的人員一律實行年薪制,年薪在15至20萬元之間,外地人員還一次性支付10至15萬元的安家費;為充分調(diào)動關鍵技術人員的積極性,集團不介入該公司的日常財務管理。從中我們不難清晰地看到,該集團試圖超脫地以大股東身份分享高科技給其帶來的豐厚回報,該集團的領導者的膽量和氣度確實令人贊嘆。
那么該企業(yè)的實際運做效果如何呢?最近,筆者有機會了解到該企業(yè)的運做情況。經(jīng)過一年的實際運做,實際的結果與該集團的預期大相徑庭,一年的實際虧損近2300萬元。這一數(shù)字令人震驚!經(jīng)過深入了解,筆者發(fā)現(xiàn)了問題的癥結。概括一句話則為:缺乏制衡機制、管理失控、費用開支過大。具體表現(xiàn)為兩個方面:一是,工資過高且冗員過多;二是,財務監(jiān)督形同虛設、費用開支沒有約束。實際已經(jīng)面臨不追加投資公司運轉不下去、追加投資有去無還的境地。透過這些表面的現(xiàn)象,經(jīng)過認真地分析后,筆者感悟到如下兩點:*9,沒有任何約束條件的高額年薪制,不能真正發(fā)揮激勵作用,只能助長人們的惰性;第二,股份制作為良好的企業(yè)組織形式,只有在科學的監(jiān)督和約束機制下,才能發(fā)揮其真正的優(yōu)勢;第三,當自然人不是以“真金白銀”投資入股,而是以超越其自身的償債能力被動地從他人那里獲取所謂的準“干股”時,并不能激發(fā)起這些所謂的股東的自我約束意識。
股份制與年薪制有利于現(xiàn)代財務管理方法的充分運用
一般說來,股份制企業(yè)能夠構建出科學的法人治理結構,從而為企業(yè)的財務管理工作創(chuàng)造必要的外在環(huán)境,即該類企業(yè)的財務管理的主體明確、動力充足。從而,使該類企業(yè)在財務結構和資金成本安排與選擇、投資項目的可行性研究、利潤分配中長遠利益與眼前利益的取舍、日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項流動比例的把握乃至各項業(yè)務周轉率的控制中,充分利用現(xiàn)代財務管理的科學方法,借此提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。而行之有效的年薪制作為有效的激勵機制,能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性,確保企業(yè)利益的*5化并在此基礎上實現(xiàn)員工收入的*5化,實現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入雙贏的格局。
而國有企業(yè)和私營企業(yè)與股份制企業(yè)相比,對現(xiàn)代財務管理方法的運用則存在不同程度的限制。就國有企業(yè)而言,由于其所有者的人格化問題一直不能很好地加以解決,因此國有企業(yè)實施財務管理的主體存在缺位現(xiàn)象,隨之而來的問題就是進行財務管理的動力不足。如果我們再把國有企業(yè)放在整個國民經(jīng)濟的大環(huán)境運行中再進行考察,就會發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的籌資、投資實質上其決定權并不掌握在企業(yè)的手中。如果說國有企業(yè)還存在真正意義上的企業(yè)財務管理行為的話,我認為其活動的范圍也就僅僅局限在生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的流動資金的管理上。同時我們還應看到,由于受到籌資和投資決定權的限制,國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難真正按照市場的需要來展開,因此出現(xiàn)了重復生產(chǎn)、產(chǎn)品積壓、效益不高的現(xiàn)象。而就私營企業(yè)而言,雖然其產(chǎn)權是明晰的、實施財務管理的主體是明確的,但由于缺乏合理的制約機制,其財務管理活動實際上只能按照“老板”的意志和悟性來進行,因此往往會發(fā)生貪大、求快、盲目擴張的現(xiàn)象,企業(yè)的資金結構安排不合理,流動資金周轉趨于緊張,到期債務償還較難。
股份制和年薪制不會自發(fā)地形成科學的財務管理
通過本文對案例企業(yè)實施股份制和年薪制實踐過程和實際效果的介紹,我們不難看出:該企業(yè)控股股東的決策者簡單地認為,實行股份制并附之于年薪制就會產(chǎn)生科學的財務管理方法,作為大股東可以分享“豐盛的晚餐”。而實踐的結果遠非如此,沉痛的教訓應足以引起我們的思考。實施股份制后,必須利用其科學的法人治理結構,建立科學的相互監(jiān)督和制約機制,使管理層在限定的范圍內(nèi)活動,才可以避免管理失控。年薪制只有配以相應的考核指標時,才能激發(fā)其員工的積極性,經(jīng)過不懈的努力實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”格局。否則,在人們固有惰性的作用之下,企業(yè)只能見到“費用頻頻發(fā)生、不見收入進賬”。由此可見,股份制和年薪制,只有在科學的監(jiān)督、約束和考核機制下,才能發(fā)揮其真正的功效。否則,只能是“犧牲”大股東,“幸福”打工人。