木桶理論是由美國管理學(xué)家彼得提出的，主要是說木桶盛水的多少，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。
該理論自提出后，運用領(lǐng)域和范圍愈發(fā)廣泛，運用頻率亦越來越高。從財務(wù)視角解讀木桶理論，深入分析“板———水———桶”的相互作用關(guān)系，會對企業(yè)財務(wù)管理催生出更多的借鑒效用。
加高最短的“板”
企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲、銷售、服務(wù)、人事、財務(wù)等是企業(yè)內(nèi)部常見的管理資源。如果將這些資源比作組成木桶的木板的話，企業(yè)績效就如同木桶里面所裝的水，績效的好壞取決于裝水的多少，而最短的那塊木板決定了整個木桶裝水的水平。提高木桶裝水能力的關(guān)鍵因素是加高最短的那塊木板。對于企業(yè)財務(wù)管理而言，要想做好、做強，讓木桶裝更多的水，在進(jìn)行資源配置時，必須要整體考慮研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲、銷售、服務(wù)、綜合管理等內(nèi)部資源之間的協(xié)調(diào)和綜合平衡，任何資源的失衡都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置。因此，企業(yè)應(yīng)找出束縛績效的最短那塊木板，加高它，實現(xiàn)整體*3。
突出最長的“板”
仍把企業(yè)績效比作木桶里面所裝的水，績效的好壞取決于裝水的多少，而企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲、銷售、服務(wù)、人事、財務(wù)等是企業(yè)內(nèi)部管理資源視同組成木桶的木板。木桶裝水的多少固然取決于最短的木板，但換個角度，如果將裝水的木桶略向長板處傾斜或者取下最長的板來彌補較短的板，組成木桶的長板也可以起到多裝水的效果。
因此，在企業(yè)財務(wù)管理實踐中，一方面企業(yè)要正視自己的不足，盡量彌補短板，另一方面還要清楚自己的強項，強化自己在競爭中的比較優(yōu)勢。當(dāng)彌補短板的成本遠(yuǎn)高于企業(yè)拉高長板時，企業(yè)可以考慮另辟蹊徑進(jìn)行資源整合。蘋果公司將手機的生產(chǎn)外包給富士康就是這個道理。
彌補“板”間縫隙
加高最短的木板或者突出最長的木板來讓木桶盛更多的水，有一個基本前提是每塊木板需一樣平整且無破損。但如果木板之間存有縫隙或漏洞，水倒入后就會自動流出，同樣無法裝更多的水。企業(yè)要防止運營過程中存在的漏洞，在現(xiàn)代企業(yè)制度下就應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身環(huán)境特點建立適配的內(nèi)部控制體系，通過在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制等一系列方法、手段與措施，比如給木桶縫隙間涂上膠水或者加上桶箍，防范運營漏洞，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，從而合理保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
防止“水”的溢出
如果將裝水的木桶進(jìn)行搖晃、傾斜、倒置，同樣會影響木桶的裝水能力，這就好比企業(yè)運營中所面臨的各種風(fēng)險會威脅到企業(yè)績效一樣，企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險進(jìn)行有效管理，通過一定的措施化解或者減輕風(fēng)險對企業(yè)績效的影響。通常來說，企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險可劃分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險，在具體企業(yè)財務(wù)管理中，應(yīng)區(qū)分這兩類不同的風(fēng)險，不斷提高對風(fēng)險的研判能力。對系統(tǒng)風(fēng)險要進(jìn)行規(guī)避，力爭避免。對非系統(tǒng)風(fēng)險，要通過分散投資或者投保的方式化解或者降低，將風(fēng)險控制在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)，并對額外的風(fēng)險要求額外的收益進(jìn)行補償。
保持“水”的流動
如果將裝水的木桶進(jìn)行自然放置，溫度高的話水分會蒸發(fā)，溫度低的話水分可能會進(jìn)行凍結(jié)成冰，防止蒸發(fā)或者凍結(jié)的關(guān)鍵是保持水的流動性，古語說“流水不腐，戶樞不蠹”就是這個道理。站在企業(yè)管理者角度，要樹立“現(xiàn)金為王”的財務(wù)管理理念，強調(diào)企業(yè)的現(xiàn)金流，而非一味地去關(guān)注賬面利潤?，F(xiàn)實生活中，很多企業(yè)消亡往往不是因為賬面會計利潤少，而是缺少現(xiàn)金流導(dǎo)致瞬間死亡。站在企業(yè)財務(wù)指標(biāo)角度，要強調(diào)相應(yīng)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)（如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等），凸顯企業(yè)效益管理能力和水平。
并購更多的“桶”
仍從木桶的裝水能力出發(fā)，加高木板能夠提高一個木桶的裝水能力，同樣如果能有更多的木桶，裝水能力勢必會大幅提升。企業(yè)作為經(jīng)濟組織，謀求投資者利益*5化是根本。為此，企業(yè)通過并購謀求對其他企業(yè)的控制權(quán)是實現(xiàn)資本增值的一種重要手段。按所在行業(yè)的不同，并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購，但無論何種并購，均以獲取戰(zhàn)略機會、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、提高經(jīng)營效率、發(fā)揮財務(wù)協(xié)同為目的，通過并購使得企業(yè)迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品成本，在競爭中取得有利地位。
改變“桶”的用途
以上幾點分析均是從“板———水———桶”的角度進(jìn)行分析，我們再換個角度，抽掉上述分析的基礎(chǔ)假設(shè)，木桶只能用來裝水嗎？木桶能否用來裝牛奶或者紅酒等更高價值的物品？能否用其他容器來裝水？對企業(yè)而言，在進(jìn)行項目決策時，要考慮所作出選擇的機會成本，即企業(yè)為了得到某種價值而所要放棄另幾種價值。通過對比相同的經(jīng)濟資源在不同項目中所得到的不同收入，將企業(yè)有限的資源從收入相對低的生產(chǎn)用途向收入相對高的生產(chǎn)用途上轉(zhuǎn)變，提高項目決策的有效性。