全面預(yù)算管理制度主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機構(gòu)、預(yù)算的編制、預(yù)算的管理體系、預(yù)算的控制與分析、預(yù)算的考核與激勵及附則。全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。年度預(yù)算的期限從當(dāng)年1月1日至當(dāng)年12月31日，以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以下屬公司銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算的總目標(biāo)必須分解落實到每個季度，列出季度目標(biāo)，便于季度檢查以確保年度目標(biāo)的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定季度目標(biāo)的重要依據(jù)。月度預(yù)算的期限從當(dāng)月月初至當(dāng)月月底。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司資金平衡和費用管理。
　　一、總則
　　全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達經(jīng)營目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理會計制度。通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經(jīng)營應(yīng)對策略，提高管理水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析表格、相應(yīng)制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟活動前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對未來經(jīng)濟活動的預(yù)期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進行分析、比較，可以對企業(yè)經(jīng)營活動中實行過程控制，促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。
　　二、預(yù)算的組織機構(gòu)
　　全面預(yù)算管理組織機構(gòu)一般包括總經(jīng)理辦公會議的預(yù)算專項會議、財務(wù)部以及預(yù)算責(zé)任體系?？偨?jīng)理辦公會是實施全面預(yù)算管理的*6機構(gòu)，在預(yù)算組織機構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報，總部參加會議的主持人是公司總經(jīng)理;與會人員是總會計師、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理。全面預(yù)算管理組織機構(gòu)的常設(shè)部門為財務(wù)部，由其負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項的日常處理和預(yù)算的整理匯編。
　　總經(jīng)理辦公會是全面預(yù)算管理的*6機構(gòu)。其職責(zé)為：組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標(biāo);決定公司的預(yù)算政策，并根據(jù)預(yù)算政策決定預(yù)算方針;根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算;每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案。
　　財務(wù)部的職責(zé)：參加有關(guān)預(yù)算的總經(jīng)理辦公會，向其他部門傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制;根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查各部門編制的預(yù)算草案是否符合公司預(yù)算目標(biāo)，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總經(jīng)理辦公會審定;月度預(yù)算由財務(wù)部審核并試算平衡后提交財務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn);在預(yù)算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況;預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報告給總經(jīng)理辦公會;初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案;協(xié)助總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題及在權(quán)限范圍內(nèi)審批預(yù)算外支出。
　　根據(jù)集團企業(yè)實際，集團企業(yè)所有組成部門均為預(yù)算責(zé)任體系成員，各部門要根據(jù)實際情況，設(shè)立專職或兼職預(yù)算管理人員，部門預(yù)算實行主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。
　　三、預(yù)算的編制
　　公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)展開，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？傎M用的增長速度低于總收入的增長速度。預(yù)算的編制是實行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的編制必須在總經(jīng)理辦公會決定的預(yù)算編制方針的指導(dǎo)下進行。
　　預(yù)算編制方針應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司年度經(jīng)營指標(biāo)(如銷售額、利潤等)，公司費用管理政策(主要是對部門管理費用的影響，如交通工具的規(guī)定等)，公司固定資產(chǎn)管理政策(公司對某些固定資產(chǎn)的投入如信息化網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)可能導(dǎo)致通訊和交通費用的降低，但折舊費用會上升)，公司資本運營政策(如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式(股票或現(xiàn)金)等對現(xiàn)金的影響)。
　　預(yù)算的編制主要有以下兩種方法。*9種是增量預(yù)算法，以基期水平為基礎(chǔ)，分析預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的變動情況，通過調(diào)整基期項目及數(shù)額，編制相關(guān)預(yù)算的方法。第二種是零基預(yù)算法，以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，主要用于銷售費用，管理費用等預(yù)算的編制，采用零基預(yù)算法編制費用預(yù)算，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算。
　　預(yù)算的編制日程和要求，根據(jù)預(yù)算期限的長短，將企業(yè)集團的預(yù)算體系分為年度預(yù)算體系和月度預(yù)算體系。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的XX月XX日開始至XX月XX日全部編制完成。月度預(yù)算的編制，自預(yù)算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成。預(yù)算依據(jù)如變動費用的計算依據(jù)、固定費用的歷史數(shù)據(jù)一般均由總部門和財務(wù)部、行政部提供，各部門要積極提供協(xié)助。
　　專項預(yù)算，各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預(yù)算，專項預(yù)算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內(nèi)容簡介，項目總體預(yù)算，分項目預(yù)算和用款計劃。預(yù)算的調(diào)整，由于市場等外部因素的變化，或公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得預(yù)算不能順利執(zhí)行時，應(yīng)該對現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整采取附加預(yù)算的方式進行，附加預(yù)算與與原預(yù)算合并使用，對原預(yù)算不做改動。對于日常變動，采取季度調(diào)整的辦法。即每個季度的預(yù)算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預(yù)算調(diào)整計劃。經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實行。對于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。
　　四、預(yù)算的管理體系
　　全面預(yù)算管理體系是實施全面預(yù)算管理的載體，根據(jù)集團實際，企業(yè)集團的全面預(yù)算管理以下屬公司的銷售收入預(yù)算為起點，為實現(xiàn)銷售收入而編制的各項預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算及損益預(yù)算等。預(yù)算外支出控制流程，嚴(yán)格控制預(yù)算外開支，確有必要的預(yù)算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細(xì)預(yù)算。無預(yù)算而自行開支的費用不予報銷。
　　資本性支出控制流程(包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃)，根據(jù)資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預(yù)算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經(jīng)理審批，根據(jù)企業(yè)集團實際，采用授權(quán)方式進行。即：辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)行政部經(jīng)理審批;生產(chǎn)設(shè)備類資本性支出：XX萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批;基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批;超出以上限額均需要總經(jīng)理審批，如總經(jīng)理不在，可以由總經(jīng)理再次授權(quán)，但必須是一事一議。
　　五、預(yù)算的控制與分析
　　預(yù)算的控制，預(yù)算依據(jù)部門(責(zé)任單元)進行控制，同時對有單獨立項的項目按項目進行控制。預(yù)算的差異分析，預(yù)算的執(zhí)行過程中，各預(yù)算單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，每月的預(yù)算執(zhí)行完畢后，由財務(wù)部填寫預(yù)算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX日內(nèi)，由財務(wù)部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報告，交總經(jīng)理辦公會審議。
　　六、預(yù)算的考核與激勵
　　預(yù)算的考核包括兩個方面：一是對企業(yè)整體預(yù)算管理系統(tǒng)進行考核評價，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績;二是對預(yù)算執(zhí)行者進行考核評價。通過對預(yù)算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評是一個認(rèn)可預(yù)算執(zhí)行效果的過程，應(yīng)遵循目標(biāo)原則，以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績;應(yīng)遵循激勵原則，預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合;應(yīng)遵循時效原則，預(yù)算考評是動態(tài)考評，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行;應(yīng)遵循例外原則，對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考評時應(yīng)該作為特殊情況處理;應(yīng)遵循分級原則：預(yù)算考評要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標(biāo)的分解進行，。預(yù)算的激勵需要和績效考核結(jié)合在一起。