海爾的財務管理系統(tǒng)變革了傳統(tǒng)的“事后算賬”而轉型為“事前算贏”，這個轉型讓財務從后臺走向前臺，從核算者變?yōu)闃I(yè)務的合作伙伴。那么，海爾的財務模式是如何幫助自主經營體事前算贏呢？
　　戰(zhàn)略的[*{c}*]者
　　財務部門在企業(yè)變革和價值分配的重要性不言而喻，因為變革的終極目標就是要使得企業(yè)獲得卓越的績效，并且使企業(yè)和員工之間實現(xiàn)共贏，當然這一切都離不開財務人員的參與。然而，我的研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)領導者都忽略了財務在變革中的價值和作用，將其故意和管理變革割裂開來，結果導致財務管理系統(tǒng)最終成為組織變革的絆腳石。
　　2010年，我?guī)椭患移髽I(yè)設計組織變革方案。為了提高變革方案的執(zhí)行力，這家企業(yè)專門成立了一個變革小組，包含了運營、市場、人力資源管理、生產等部門的負責人，唯獨缺失了分管財務的管理人員。當我建議這家公司的董事長應該讓財務管理人員深度參與變革時，他似乎不屑一顧，告訴我：“財務人員的工作都在幕后，不需要走到前臺，他們也不懂業(yè)務。我們變革好了，財務就高興了。因為企業(yè)賺錢了，他們也有錢發(fā)給員工了。”
　　事實上，許多企業(yè)的財務管理人員的確不懂業(yè)務，他們躲在自己的“安樂窩”里一邊享受著美味的咖啡，一邊高談闊論。他們將自己定位為記賬員和財富的守護者，一線市場的拼搏和廝殺似乎和他們沒有太大的關系，他們對企業(yè)的變革也毫無興趣。
　　海爾是不同的，她的財務管理人員沒有躲在變革的背后，把自己當成變革的“觀察家”，而是把自己視為變革的“執(zhí)行者”和“[*{c}*]者”。2006年2月，隨著海爾人單合一雙贏模式的全面啟動，其財務系統(tǒng)也開始實施顛覆性變革。曾經擔任海爾集團海外本部部長多年的譚麗霞被委以重任，出任海爾集團CFO(首席財務官)。張瑞敏給海爾財務確立的戰(zhàn)略定位和使命是“做規(guī)劃未來的財務”，這就意味著財務制度和系統(tǒng)的創(chuàng)新需要與企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的整體變革相互匹配。
　　使命孕育信念、責任和力量，它們是組織變革的基礎，正如德魯克所言：
　　一個組織，不論是企業(yè)、大學、醫(yī)院，還是童子軍的主管，必須認定組織的使命與任務，就是社會最重要的使命與任務，也是一切事物的基礎。如果主管沒有這種信念的話，組織很快就會喪失信念、自信、自尊與執(zhí)行能力。
　　海爾財務的轉型首先從人員和結構的轉型開始。在沒有轉型之前，海爾的財務人員基本上包括三類：基礎財務、專業(yè)財務和業(yè)務財務。基礎財務主要包括核算、記賬等財務最基本的職能，但是，他們是財務管理系統(tǒng)的主力軍，人數(shù)比例達到整個財務系統(tǒng)的70%左右。
　　專業(yè)財務的職能主要包括資金、預算、并購等，人數(shù)比例約為20％；業(yè)務財務的職能主要是幫助市場、研發(fā)、生產等部門進行決策支持，人數(shù)比例約為10％。
　　這種財務人員的結構和中國許多其他企業(yè)的財務沒有太大的差異，財務部門的核心角色是會計，其將大量的精力和工作集中在幫助企業(yè)“事后算賬”上。由于缺乏足夠的業(yè)務財務人員和洞察市場的能力，一線運營部門不能從財務那里得到更多的業(yè)務支持，結果導致海爾的財務部門“是集團內部評比中大家滿意度最低的，財務人員工作辛苦、枯燥，但是大家怨聲載道”。
　　為了從單純的會計角色轉變?yōu)轵寗訕I(yè)務的“決策支持者”和“戰(zhàn)略[*{c}*]者”，海爾將財務整合成為4個模塊：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、專業(yè)財務以及共享財務，人員結構也發(fā)生了很大的變化。戰(zhàn)略和業(yè)務財務的人員達到了70％左右，專業(yè)財務人員為10％，而基礎財務人員的人數(shù)則下降到20％左右。
　　變化的不僅僅是財務人員的數(shù)量結構，其定位和角色也發(fā)生了很大的變化。戰(zhàn)略和業(yè)務財務成為驅動業(yè)務發(fā)展和構筑行業(yè)領導地位的戰(zhàn)略伙伴，專業(yè)財務通過建流程、立標準驅動業(yè)務并利用稅務、預算等專業(yè)知識創(chuàng)造價值，而作為高效交易處理的財務共享則實現(xiàn)了“集約型”轉變，采購、銷售、資產核算、資金支付、費用報銷、總賬報表等核算流程從原財務組織中剝離出來，實現(xiàn)了海爾財務集中的更集中、分散的更分散運營模式。
　　財務共享中心還利用互聯(lián)網(wǎng)技術開發(fā)了云工作平臺，這使得海爾財務共享中心成為中國交易處理效率*6的財務共享中心。譚麗霞在接受訪談時指出：
　　共享財務，如今我們都是在互聯(lián)網(wǎng)上“云中辦公”。最早公司有1800人從事會計工作，現(xiàn)在這部分只有260人。以前每人每天頂多處理幾十份單據(jù)，現(xiàn)在平均每人每月處理5500份訂單，44000張發(fā)票……
　　融入“全流程”經營體
　　海爾財務管理系統(tǒng)變革的一個關鍵戰(zhàn)略是將其職能融入“全流程的經營體”。海爾的全流程是指“端到端”的流程體系，所謂“端到端”是指從發(fā)現(xiàn)顧客需求，到滿足顧客價值的閉環(huán)流程。海爾將集團視為一個統(tǒng)一的價值流，并在此基礎上建立了基于流程和作業(yè)的成本控制系統(tǒng)。
　　首先，海爾的財務管理系統(tǒng)建立了以經營體為索引的損益表，從產品企劃、生產制造到銷售等全流程的角度展現(xiàn)了每個經營體的損益項。這是一種全流程式的核算體系，它將財務流程和業(yè)務流程進行緊密的融合，財務報表中的每一個數(shù)據(jù)都能被解析，都是源于業(yè)務的活動所驅動。
　　其次，海爾將財務人員融入經營體的具體經營中。
　　在許多大型的企業(yè)集團里，財務管理通常采用派駐制度，即集團將財務人員派駐到不同的業(yè)務單位中，負責監(jiān)管業(yè)務單位的財務系統(tǒng)。為了保證財務人員的獨立性，派駐人員的管理通常服從于集團財務管理部，并接受集團的監(jiān)督和考核。業(yè)務單位的經營業(yè)績和派駐的財務人員關聯(lián)度并不大，這類派駐人員常常帶有監(jiān)督的作用。
　　海爾在財務管理系統(tǒng)中所采取的融入制度和派駐制度完全不同。融入經營體的財務人員會接受集團財務平臺的業(yè)務支持，但是，其業(yè)績完全由所在的自主經營體來考核。同時，財務人員的收入取決于所服務的自主經營體的績效。正如一位財務管理人員在接受訪談時所說：
　　我的績效指標都和自主經營體息息相關。讓經營體成功，我才能夠成功。以前的財務預算通常都是由業(yè)務部門做完，然后發(fā)給我們財務人員審核。如果我們不同意，就會發(fā)給他們重做?，F(xiàn)在不同了，自主經營體的預算就是我該做的事情。我的收入完全取決于經營體的業(yè)績。事先幫助經營體算贏，就是幫助我算贏。
　　事實上，財務人員在融入自主經營體之后，已經成為自主經營體的一員，他所有的利益都和自主經營體的成敗緊緊地捆綁在一起。財務人員不僅幫助自主經營體做好預算，做好事前算贏，更需要通過自主經營體的經營數(shù)字幫助經營體發(fā)現(xiàn)問題，并倒逼相關人員去解決問題。
　　“財務人員在經營體的職能不能只是顯示數(shù)據(jù)的‘顯示器’，還要做發(fā)現(xiàn)和識別問題的‘過濾器’，更要做幫助經營體解決問題的‘加速器’。”
　　各級自主經營體是海爾集團財務平臺的“顧客”，他們有權決定由哪一位財務管理人員為他們服務。當某一個自主經營體需要財務人員時，自主經營體就會把需求告知給財務平臺。財務系統(tǒng)中通常會有若干個財務人員“競單”搶入，只有那些三預方案（預算、預案、預酬）做得*4的人員才能最終被自主經營體選中。一位集團財務人員在接受訪談時告訴我：
　　財務人員干得好不好，并不是我們說了算，而是用戶說了算。自主經營體就是我們的用戶。有一些員工我覺得還不錯，但是不被用戶接受，最終還是被淘汰了。也有些員工，我們覺得一般，反而被用戶選中了。比如，前段時間，我們財務平臺有一個員工參與一個型號自主經營體的競聘，我覺得他很難競聘成功，因為他不太了解型號經營體，而他的幾個競爭對手實力很強大。但是，最終他卻競聘成功了，因為他做了大量的準備工作，給型號經營體拿出了切實可行的三預方案。
　　派駐制度則不同，為了保證控制的有效性，集團財務部門直接認命業(yè)務單位的財務人員，而業(yè)務單位對派駐的財務人員沒有任何發(fā)言權。表1列舉了海爾“融入”制度和“派駐”制度的區(qū)別。
　　事前算贏
　　大多數(shù)企業(yè)的財務管理是“事后算賬”，對企業(yè)運營過程中已經發(fā)生的成本和費用進行核算。在這種模式下，即使財務將數(shù)據(jù)核算得非常準確，充其量也只能是將數(shù)據(jù)完整地記錄下來，企業(yè)的績效也不會因此而提高。
　　海爾的財務管理系統(tǒng)變革了傳統(tǒng)的“事后算賬”而轉型為“事前算贏”，這個轉型讓財務從后臺走向前臺，從核算者變?yōu)闃I(yè)務的合作伙伴。在一次論壇中，譚麗霞指出：
　　海爾的財務管理實踐關鍵在于與集團戰(zhàn)略、業(yè)務等相匹配，通過財務模式、財務流程、財務組織、財務機制的創(chuàng)新，將財務管理從事后算賬轉變?yōu)槭虑八阙A，共同為利益攸關方創(chuàng)造價值。
　　那么，海爾的財務模式是如何幫助自主經營體事前算贏呢？
　　*9，事前算贏模式需要財務人員有前瞻性的思維。譚麗霞要求所有財務人員的思維“不是向后看，不是分析已經發(fā)生的事實，而應該是洞察下個月，未來13周，甚至一年”。
　　盡管每個人都希望自己能夠洞察未來，但現(xiàn)實并非如此完美。洞察力不僅僅需要敏銳的直覺，也需要知識和經驗。海爾的財務人員并非我們想象的都是清一色的財務和金融專業(yè)的高才生，相反，財務人員的專業(yè)背景非常多元化。尤其是那些承擔專業(yè)財務和戰(zhàn)略財務的人員，財務只是他們的基本功。向前看，洞察市場并預測潛在的市場機會才是他們真正的功夫。
　　第二，贏的前提是知己知彼，財務成為向自主經營體提供經營信息的“雷達”，并在財務系統(tǒng)中建立了“三情數(shù)據(jù)平臺”。所謂三情是指我情、行情、對手情，其中“我情”是海爾內部各自主經營體的運營信息；“行情”是行業(yè)內的情報信息；“對手情”則是指同行業(yè)競爭對手的經營信息。
　　信息是決策的基礎，事前算贏本質上是全面預算管理體系。如果沒有對市場行情、競爭對手信息的全面掌握，財務就不可能為自主經營體提供預算數(shù)據(jù)，更不可能提供預贏的方案。
　　第三，共享目標。在事前算贏模式中，財務人員不能僅僅為自主經營體提供一些預贏的數(shù)據(jù)，這只是他們的基礎工作。財務人員更重要的工作是和自主經營體一起制訂全面的預算方案，并對預算、分析、資源的配置等工作負責。
　　財務人員和自主經營體在事前算贏模式中屬于一個利益共同體，他們共享目標，共贏價值。一位財務管理人員告訴我：
　　我們和自主經營體之間的關系是一種承諾契約，我們之間的目標是共享的。我對經營體的貢獻就是要事前算贏，讓經營體的資源得到合理的配置，這是我的承諾。我完不成，這個經營體就可以不用我了，我再去找其他經營體。
　　第四，構建全面預算文化。僅僅靠財務管理人員不可能建立事前算贏的機制，海爾培養(yǎng)全體員工的預算意識和預算能力，構建全面預算文化。比如，海爾建立的預酬機制，鼓勵每個人為了獲得一流的薪酬而制訂一流的預算方案；以“人”為索引的人單酬表，則記錄了每個員工的收入、費用和利潤情況。員工通過這個人單酬賬戶可以看到自己每天的投入、資源占用及最終產出的信息。這些工具背后的邏輯就是讓每個人學會進行自我預算，反思自己的目標和方案，并評估所使用的資源是否帶來相應的價值。圖3展示了海爾事前算贏機制的四個關鍵措施。
　　事前算贏是對傳統(tǒng)財務管理模式*5的突破，它體現(xiàn)了財務管理在組織變革中的戰(zhàn)略地位。事前算贏要求財務部門緊盯企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并根據(jù)戰(zhàn)略目標有效配置企業(yè)的資源。同時。財務還需要融入整個企業(yè)運營環(huán)節(jié)，促進戰(zhàn)略目標和運營過程的有效銜接，使過程可預測、可監(jiān)控、可評估，并通過運營活動驅動預算，進而做到不斷優(yōu)化、不斷改進，最終促進戰(zhàn)略目標的達成，實現(xiàn)價值*5化和可持續(xù)發(fā)展。