誤讀一：預算編制的起點設(shè)為下一財年起點
以某企業(yè)銷售預算編制為例，通常企業(yè)編制2014年預算的工作并不是在2013年底，而是有一定提前量，例如13年10月。此時對14年銷售情況的預測是基于13年1到10月的銷售統(tǒng)計，而11、12月的銷售統(tǒng)計并未納入。那么如果此時將預算編制的起點設(shè)為14年1月，就進入了忽視企業(yè)經(jīng)營情況的誤讀。企業(yè)的經(jīng)營是連續(xù)的，開發(fā)新的經(jīng)銷商、開設(shè)新的零售店鋪都是一個持續(xù)平穩(wěn)的過程，在13年10月做14年1月的預測時，依據(jù)的是預測的12月的經(jīng)銷商數(shù)量或零售店鋪數(shù)量(例如200家)，而實際上到了12月可能只完成了計劃的85%(170家)，那么對于14年的銷售預算就應(yīng)立即制定次要指標或做相應(yīng)的調(diào)整，否則原本的預測很可能是不實際的。而將預算編制的起點設(shè)為11月就可以較好的解決這個問題，讓財務(wù)人員可以根據(jù)11月、12月的情況提前分析、掌握銷售曲線的趨勢并向管理層預警和建議調(diào)整經(jīng)營指標，而不是被動的去解釋預算不準的原因。
誤讀二：用整體思維處理復雜問題
以某企業(yè)應(yīng)收款預算編制為例，如果假設(shè)應(yīng)收款在銷售后平均兩個月收回，那么只要將前兩個月的銷售金額作為本期應(yīng)收款即可。這樣的做法就容易陷入整體思維的誤讀。財務(wù)培訓認為在面對復雜問題時不能將問題看簡單，而是將復雜的問題分拆成一個個簡單的問題。首先對收款條件需要進行確認，客戶的付款義務(wù)是哪個時間開始產(chǎn)生。其次需要根據(jù)80/20原則將不同產(chǎn)品、不同付款條件、不同客戶分別演算，與往年實際數(shù)進行比對后把應(yīng)收款收款過程模擬出來，再測算回款周期。否則按照理論周期測算，結(jié)果一定會出現(xiàn)較大偏差。
誤讀三：事后控制等于制作實際與預算比較表
有些財務(wù)滿足于按部就班地制出大而全的實際與預算比較表，如利潤表、資產(chǎn)負債表、費用表，并認為這就是事后控制。然而事后控制的含義并非如此簡單，事后控制主要通過各形式制作報表，報表分為滿足外部需要的基本的財務(wù)報表和滿足內(nèi)部管理需要的如分業(yè)務(wù)部門、分利潤中心的利潤表、成本中心的費用表，還會根據(jù)內(nèi)部管理要求編制許多每個部門按科目劃分的表，例如按大項目劃分。內(nèi)部管理重心在財務(wù)報表上針對相關(guān)內(nèi)容進行傾斜和強化，保證與公司管理的要點一致。例如特別關(guān)注利潤表環(huán)節(jié)則有必要在利潤表中關(guān)注的細節(jié)上進行強化，要根據(jù)財務(wù)人員對于公司業(yè)務(wù)的理解以及公司領(lǐng)導的關(guān)注點不斷地進行變更，包括分產(chǎn)品情況、收款情況等。
通過會議中對各項誤區(qū)的討論，參會的財務(wù)總監(jiān)們普遍同意這個觀點。預算管理作為一個不直接創(chuàng)造價值的部門，其價值體現(xiàn)在對企業(yè)運營的支持和優(yōu)化上，而要達到對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，財務(wù)管理者在預算規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、預算編制、跟蹤/分析/報告、目標考核和預測這個閉環(huán)管理中需要充分運用溝通和協(xié)調(diào)的能力。
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