IBM 的 績(jī) 效 管 理 工 具 是 PBC， 即Personal Business Commitment，翻譯成中文是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾。
一、從考核周期看，PBC以年為單位，即使是身處基層的一線員工，包括銷(xiāo)售人員在內(nèi)，也是以年為單位。
二、從考核內(nèi)容看，PBC包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和員工管理目標(biāo)，其中員工管理目標(biāo)僅對(duì)經(jīng)理人員（People manager，指有直接下屬的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）適用。
三、從指針性質(zhì)看，除業(yè)務(wù)目標(biāo)中部分目標(biāo)是定量指針，如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)和工時(shí)利用率外，PBC的其他指標(biāo)大多是定性指針如團(tuán)隊(duì)合作、知識(shí)貢獻(xiàn)等，即主要由上級(jí)來(lái) 進(jìn)行主觀評(píng)定的指標(biāo)。
四、從指標(biāo)數(shù)量看，大多數(shù)員工PBC的定量指標(biāo)一般不會(huì)超過(guò)5個(gè)。
五、從考核結(jié)果看，PBC的考核結(jié)果分為五檔，即 A、B+、B、C 和 D，并實(shí)行強(qiáng)制分布，其中 A 一般不超過(guò)15%，C和D加起來(lái)，一般不少于5%.
考核結(jié)果由經(jīng)理直接給出，對(duì)于A和C或D的，須由經(jīng)理所在的團(tuán)隊(duì)集體討論決定。
六、 從考核流程看，IBM的PBC會(huì)嚴(yán)格遵循計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。其中計(jì)劃在年初做出，由經(jīng)理和個(gè)人討論決定，特別強(qiáng)調(diào)雙向承諾，即員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的業(yè)務(wù)目標(biāo)從心里承諾和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工提出的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)承諾。輔導(dǎo)貫穿整個(gè)考核周期，制度要求經(jīng)理和員工在 7 月份有一個(gè)正式的面談，主要回顧績(jī)效的達(dá)成情況，討論存在的問(wèn)題，以及在必要的時(shí)候?qū)?jī)效目標(biāo)進(jìn)行修訂?？己私Y(jié)果一般在年底做出，由經(jīng)理直接反饋給員工。如果員工對(duì)考核結(jié)果不滿意，可以向人力資源部門(mén)申訴。
七、從應(yīng)用結(jié)果看，IBM 是一個(gè)績(jī)效導(dǎo)向很強(qiáng)的公司，員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工晉升和工資增長(zhǎng)有著直接的決定作用。在IBM內(nèi)部有一個(gè)說(shuō)法，即使和老板的關(guān)系再好，如果你的績(jī)效不好，你也很難晉升，當(dāng)然也很難大幅加薪。
八、一般員工一年花在PBC上的時(shí)間不會(huì)超過(guò)1天。經(jīng)理人員所花時(shí)間主要看他所帶的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但整體而言，除平時(shí)所給下屬的指導(dǎo)和輔導(dǎo)外，其花在單個(gè)下屬PBC上的時(shí)間， 一般也不會(huì)超過(guò)0.5天。
從以上介紹的PBC的重點(diǎn)，可以看出，IBM的PBC非常簡(jiǎn)單，但同時(shí)又是非常有效的。其有效性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是PBC在確保企業(yè)層面的績(jī)效層層分解以至最終達(dá)成方面，發(fā)揮了不可替代的導(dǎo)向作用和保障作用；二是IBM是一個(gè)非常注重員工個(gè)人發(fā)展的公司，PBC 在引導(dǎo)員工發(fā)展和企業(yè)文化落地方面也卓有成效；三是在區(qū)分員工績(jī)效上，PBC 整體來(lái)講，非常客觀、公正和公平——PBC結(jié)果客觀、公正和公平，加之IBM在激勵(lì)資源的分配、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上又基本是以績(jī)效為導(dǎo)向的，就產(chǎn)生了兩個(gè)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常重要的氛圍，一是正氣，二是進(jìn)取——因?yàn)槠淠苡行б龑?dǎo)員工將精力放到做事和做出成績(jī)上。
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