IBM 的 績 效 管 理 工 具 是 PBC， 即Personal Business Commitment，翻譯成中文是個人業(yè)務承諾。
一、從考核周期看，PBC以年為單位，即使是身處基層的一線員工，包括銷售人員在內(nèi)，也是以年為單位。
二、從考核內(nèi)容看，PBC包括業(yè)務目標、個人發(fā)展目標和員工管理目標，其中員工管理目標僅對經(jīng)理人員（People manager，指有直接下屬的各級領導）適用。
三、從指針性質(zhì)看，除業(yè)務目標中部分目標是定量指針，如銷售收入、利潤和工時利用率外，PBC的其他指標大多是定性指針如團隊合作、知識貢獻等，即主要由上級來 進行主觀評定的指標。
四、從指標數(shù)量看，大多數(shù)員工PBC的定量指標一般不會超過5個。
五、從考核結(jié)果看，PBC的考核結(jié)果分為五檔，即 A、B+、B、C 和 D，并實行強制分布，其中 A 一般不超過15%，C和D加起來，一般不少于5%.
考核結(jié)果由經(jīng)理直接給出，對于A和C或D的，須由經(jīng)理所在的團隊集體討論決定。
六、 從考核流程看，IBM的PBC會嚴格遵循計劃、輔導、考核和反饋四個環(huán)節(jié)。其中計劃在年初做出，由經(jīng)理和個人討論決定，特別強調(diào)雙向承諾，即員工對領導下達的業(yè)務目標從心里承諾和領導對員工提出的個人發(fā)展目標承諾。輔導貫穿整個考核周期，制度要求經(jīng)理和員工在 7 月份有一個正式的面談，主要回顧績效的達成情況，討論存在的問題，以及在必要的時候?qū)冃繕诉M行修訂?？己私Y(jié)果一般在年底做出，由經(jīng)理直接反饋給員工。如果員工對考核結(jié)果不滿意，可以向人力資源部門申訴。
七、從應用結(jié)果看，IBM 是一個績效導向很強的公司，員工的績效考核結(jié)果對員工晉升和工資增長有著直接的決定作用。在IBM內(nèi)部有一個說法，即使和老板的關系再好，如果你的績效不好，你也很難晉升，當然也很難大幅加薪。
八、一般員工一年花在PBC上的時間不會超過1天。經(jīng)理人員所花時間主要看他所帶的團隊規(guī)模，但整體而言，除平時所給下屬的指導和輔導外，其花在單個下屬PBC上的時間， 一般也不會超過0.5天。
從以上介紹的PBC的重點，可以看出，IBM的PBC非常簡單，但同時又是非常有效的。其有效性主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是PBC在確保企業(yè)層面的績效層層分解以至最終達成方面，發(fā)揮了不可替代的導向作用和保障作用；二是IBM是一個非常注重員工個人發(fā)展的公司，PBC 在引導員工發(fā)展和企業(yè)文化落地方面也卓有成效；三是在區(qū)分員工績效上，PBC 整體來講，非常客觀、公正和公平——PBC結(jié)果客觀、公正和公平，加之IBM在激勵資源的分配、培訓機會的分配上又基本是以績效為導向的，就產(chǎn)生了兩個對企業(yè)長遠發(fā)展非常重要的氛圍，一是正氣，二是進取——因為其能有效引導員工將精力放到做事和做出成績上。
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