從宏觀經(jīng)濟發(fā)展的趨勢觀察，中國經(jīng)濟的發(fā)展將不大可能超高速運行，將是持續(xù)、快速、平穩(wěn)地發(fā)展。因此，制造業(yè)將面臨原材料價格居高不下、消費者越來越理性、產(chǎn)品創(chuàng)新的難度不斷增大、終端越來越強勢、銷售費用持續(xù)走高的局面。而銷售費用的持續(xù)走高，又將導(dǎo)致企業(yè)的盈利水平下滑。更值得關(guān)注的事是：這種現(xiàn)象并非獨立個案!現(xiàn)在，類似的情況已經(jīng)波及到大部分行業(yè)，所有這些從宏觀到微觀經(jīng)營要素的變化都在提醒著我們——制造業(yè)的微利時代已經(jīng)到來!
競爭性的制造業(yè)，勢必要把銷售當(dāng)作頭等大事來抓，在銷售環(huán)節(jié)上投入巨額的資金和人力。沒有投入(銷售費用)就沒有產(chǎn)出(銷售額)，而投入過大就要虧本，企業(yè)將無法維持下去。由此，研究控制不合理的銷售費用開支和開源節(jié)流達到既促進銷售、又讓企業(yè)有可觀的利潤，使企業(yè)進一步發(fā)展壯大，從而不斷擴大產(chǎn)銷，形成良性循環(huán)，是企業(yè)普遍追求的境界。而且企業(yè)粗放式的經(jīng)營管理已經(jīng)不適應(yīng)激烈競爭的新形勢，需要向精細化營銷管理的方向轉(zhuǎn)變。精細化營銷著重于完善營銷體制，提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，銷售策略的執(zhí)行，尤其是在銷售費用的控制上必須狠下功夫。
為了適應(yīng)集團化經(jīng)營的需要，太極集團專設(shè)銷售總公司(以下簡稱總司)旨在為旗下三家上市公司，多家工廠的骨干產(chǎn)品銷售制訂營銷戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)營銷政策，統(tǒng)一內(nèi)部規(guī)范。力求憑借健全的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、組織系統(tǒng)(營銷機構(gòu)和人員)和遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)從宏觀到微觀對全集團工業(yè)企業(yè)營銷工作的管理、服務(wù)和指導(dǎo)。筆者在總司工作多年，本文試圖從銷售費用管理模式的選擇、費用預(yù)算的管理、渠道的建設(shè)、終端的深度合作幾方面探討銷售費用的管理問題。
一、因時因地制宜，選擇合適的銷售費用管理模式
在制造業(yè)的微利時代，常見的銷售費用管理大體有三種模式：(1)包干管理;(2)集權(quán)管理;(3)分級管理。
1.包干管理
包干管理就是對費用實行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運用，目前仍然是一些企業(yè)銷售費用管理的主要手段。包干管理一方面比較簡單易行，便于操作，另一方面也可以說費用包干是某些企業(yè)在缺乏費用管理能力情況下，“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”。“無奈”之舉表現(xiàn)在：1.產(chǎn)品價格難以控制，跨區(qū)域竄貨、調(diào)貨、砍價現(xiàn)象嚴(yán)重，影響經(jīng)銷商積極性，很容易讓一個成熟產(chǎn)品快速進入衰退期;2.不利于多品種上規(guī)模，由于利益驅(qū)使銷售人員都樂于銷售已有市場基礎(chǔ)的產(chǎn)品，不愿做新產(chǎn)品的市場開發(fā);3.只顧眼前利益，不顧產(chǎn)品壽命周期的長短，容易出現(xiàn)市場短期行為;4.銷售業(yè)績好又有經(jīng)驗的銷售人員不愿意真心指導(dǎo)和培養(yǎng)新手，擔(dān)心“徒弟”日后成為自己的競爭對手。這同時也是中小企業(yè)做不大的重要原因。
2.集權(quán)管理
集權(quán)管理就是費用審批權(quán)歸總部的管理模式。這種管理模式在銷售人員缺乏費用約束力的情況下，目前仍是銷售費用管理的主流。集權(quán)管理能夠保證企業(yè)全國或特定區(qū)域營銷運作規(guī)范統(tǒng)一，有利于確保銷售體系執(zhí)行力，有利于人員培養(yǎng)和新產(chǎn)品上市運作。但是這種模式又招致一線人員的廣泛詬病，主要是后勤服務(wù)部門缺乏對市場的了解，往往不能在市場最需要的時候提供費用支持，以及服務(wù)和管理效率問題影響市場銷售，而且費用的申報、審批、支付、監(jiān)督管理成本增高。同時，討價還價，“會哭的孩子多吃奶”，也導(dǎo)致銷售費用管理成為一線與總部的博弈。博弈結(jié)果，要么是費用高企，要么是銷售額大幅下滑。
3.分級管理
費用分級管理就是把費用“化整為零”，各級都掌握一定的費用額度的管理模式。這種管理模式是包干管理和集中管理的結(jié)合，在一定程度上發(fā)揮了授權(quán)管理的優(yōu)勢，看似解決了銷售費用包干和總部集權(quán)管理的弊端，實際上其效果更糟。原因在于各級管理者都掌握一定銷售費用終審權(quán)限，似乎每級管理者都無話可說，實則每級管理者都牢騷滿腹，出了問題又都相互推諉責(zé)任。分級管理不僅造成銷售費用分散使用，難以形成合力，更使銷售費用監(jiān)控成為大難題。
費用管理模式的選擇實際上就決定了企業(yè)銷售費用管理體制，不同企業(yè)和同一企業(yè)處于不同階段應(yīng)采取不同的銷售費用管理模式。一般來說大型企業(yè)或管理成熟的企業(yè)還是應(yīng)該采取集權(quán)式費用管理，確保銷售體系的執(zhí)行力。在集權(quán)式管理的框架下，對規(guī)范的、可控制的部份項目、區(qū)域、機構(gòu)又可以靈活采用包干或分級管理模式以利于調(diào)動各方面的積極性。即在三種模式中各擇其優(yōu)點，揚棄其弊端，進行多方位的組合審定。對中小型企業(yè)和剛成立不久的企業(yè)可根據(jù)實際情況選擇費用包干或分級管理的辦法。
二、對內(nèi)：以預(yù)算管理為手段，激勵和約束并重，控制銷售費用
“全員營銷觀念”的盛行凸顯了營銷在企業(yè)中的地位越來越重要，但不能因為重要就無限度地給以費用支持。費用“吃敞口”，就會“蠶食”企業(yè)的利潤，這是所有企業(yè)都要力求避免的。費用與利潤存在著此增彼減的關(guān)系，只有管理高層才會把企業(yè)利潤視為已任。而銷售人員卻有無限使用費用的沖動，即缺乏費用自我約束機制。因此，管理銷售費用的審批權(quán)就不宜層層下移。事實上讓銷售人員自己主動來考慮企業(yè)的利潤本身也不現(xiàn)實，畢竟企業(yè)盈利的多少還有許多環(huán)節(jié)和因素影響。對多數(shù)銷售人員而言，費用只是“控制指標(biāo)”不是“考核指標(biāo)”，企業(yè)在制度設(shè)計上，總是把“考核指標(biāo)”的激勵機制放在“控制指標(biāo)”之上，而不能相反。因此多數(shù)銷售人員勢必把費用控制放在次要地位。
在采取總部集權(quán)模式下銷售費用管理的有效手段應(yīng)當(dāng)是以市場為導(dǎo)向，推行費用預(yù)算管理。
1.科學(xué)合理編制費用預(yù)算
實行銷售費用預(yù)算管理首先是科學(xué)、合理編制預(yù)算。銷售費用項目繁多、功能不一，必須對銷售費用進行合理分類并對各類費用采取不同的預(yù)算編制方法。
(1)按銷售費用投入的功能分類，可分為戰(zhàn)略性費用、戰(zhàn)術(shù)性費用、基本費用。戰(zhàn)略性費用是指通過對企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)——品牌建立方面的支出。戰(zhàn)術(shù)性費用是指通過各種有效的促銷方式組合形成的費用投入，刺激消費需求，在短期內(nèi)達到快速提高銷售業(yè)績，增加企業(yè)回報的所產(chǎn)生的支出?；举M用是指維持企業(yè)的營銷活動所必須的支出。
(2)按銷售費用與產(chǎn)品銷量的關(guān)系，可分為固定費用和變動費用。固定費用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)不隨產(chǎn)品銷量增減變動而變動的費用。當(dāng)然固定費用只是相對固定，不是永遠固定不變。變動費用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)隨產(chǎn)品銷量增減變動而隨之變動的費用。
對各種不同費用相應(yīng)地采取不同的管理辦法，比如戰(zhàn)略性費用、基本費用或固定費用采取總額控制，但需要對過去發(fā)生的上述費用進行分析，考察費用支出的必要性和有效性，或者采用零基預(yù)算法來確定上述各項費用的預(yù)算數(shù)額。戰(zhàn)術(shù)性或變動費用實行按費用率(銷售費用與銷售收入的比率)或單位費用(單位銷售量的費用)進行控制，戰(zhàn)術(shù)性或變動費用預(yù)算要以計劃銷售量為基礎(chǔ)分費用項目進行確定，*4實行彈性預(yù)算控制。
制定銷售費用預(yù)算必須與開拓市場，提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來。編制費用預(yù)算既不能缺乏對同行業(yè)特別是競爭對手狀況的了解，也不能缺乏對本企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和價值鏈整合的研究，更不能僅僅在本企業(yè)上年費用開支實際水平的基礎(chǔ)上簡單地進行增減調(diào)整形成年度的費用預(yù)算。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對市場情況進行科學(xué)預(yù)測和深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合年度銷售計劃編制費用預(yù)算。編制費用預(yù)算*4能具體到產(chǎn)品、市場、項目及人員，使之“人人肩上有指標(biāo)”和便于考核管理。為應(yīng)對市場的變化，企業(yè)編制的費用預(yù)算應(yīng)該留有余地。
2.剛?cè)岵膱?zhí)行預(yù)算
費用預(yù)算經(jīng)過幾上幾下反復(fù)修改、征求意見、充分論證后才能批準(zhǔn)下達。一旦批準(zhǔn)下達必須嚴(yán)格執(zhí)行，也即預(yù)算執(zhí)行必須硬，剛性要強，任何人不得隨意修改。凡是營銷過程中發(fā)生的銷售費用都必須納入控制范圍。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要堅持沒有預(yù)算不開支，杜絕一切超預(yù)算開支的現(xiàn)象，營銷政策的調(diào)整必須在預(yù)算的總體框架下進行。但市場瞬息萬變，好的費用預(yù)算雖能屏蔽正常的市場波動，而突發(fā)事件卻是影響費用預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)?。如何在費用預(yù)算執(zhí)行中進行風(fēng)險規(guī)避?如何在費用預(yù)算管理中不丟失市場機會?這就需要在預(yù)算管理中加入“柔性”，即費用預(yù)算調(diào)整機制的建立和完善。原則上短期(季、月)預(yù)算宜“剛”，長期(年)預(yù)算宜“柔”。
銷售費用預(yù)算在執(zhí)行過程中還應(yīng)完整準(zhǔn)確統(tǒng)計歸集，因此必須統(tǒng)一規(guī)范銷售費用項目名稱、編碼、原始記錄，完善相應(yīng)的費用統(tǒng)計臺帳、報表、分析等統(tǒng)計制度。要解決大量的費用數(shù)據(jù)收集，實施多維的數(shù)據(jù)分析必須開發(fā)費用管理信息系統(tǒng)，憑借現(xiàn)代化的管理手段提高信息質(zhì)量。銷售費用預(yù)算執(zhí)行管理關(guān)鍵在于過程監(jiān)控，及時糾正偏差，避免預(yù)算執(zhí)行到年終“木已成舟”再糾正就晚了。有效辦法就是每月通報銷售費用執(zhí)行情況，做到人人心中有數(shù)。按季度組織召開銷售費用分析會，就前一季度費用預(yù)算執(zhí)行情況通過不同環(huán)節(jié)、層次的分析，找準(zhǔn)下一階段費用控制的重點，突破難點，精打細算減少浪費，使各項開支更加合理有效。
3.建立激勵和約束機制
考核和獎懲是銷售費用預(yù)算管理工作的生命線，沒有激勵和約束機制的預(yù)算形同虛設(shè)，甚至比沒有預(yù)算的結(jié)果更糟。科學(xué)、合理的預(yù)算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預(yù)算管理的不利影響，及時準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達到獎勤罰懶，調(diào)動員工積極性的目的。有效的辦法是預(yù)算的執(zhí)行直接與銷售人員提成收入掛鉤，即實際提成收入=銷售收入×提成系數(shù)×銷售任務(wù)完成率×〔1—(實際收入費用率—預(yù)算收入費用率)÷預(yù)算收入費用率〕;對銷售管理人員可根據(jù)銷售業(yè)績、費用控制、使用效果等情況綜合評定獎懲。費用預(yù)算的考核宜先“剛”后“柔”，先“剛”以顯示規(guī)則的嚴(yán)肅性，在取得成效后再顯示出人性化“柔”的一面。
當(dāng)然，除建立預(yù)算考核和獎懲制度外，企業(yè)還應(yīng)健全有關(guān)銷售費用管理制度：包括銷售人員薪酬、差旅費、培訓(xùn)費、業(yè)務(wù)招待費、廣告費、宣傳費、公關(guān)費、倉儲費、售后服務(wù)費、折扣折讓管理制度等等。
　　高頓網(wǎng)校溫馨提示：高頓網(wǎng)校為您提供權(quán)威、專業(yè)的初級實務(wù)、高級實務(wù)、稅務(wù)處理、技能拓展、全面會計實務(wù)等資訊。在線會計實務(wù)試題，每天免費直播上課，更多精品網(wǎng)課免費試聽。高頓網(wǎng)校會計實務(wù)頻道為大家提供大量的會計入門基礎(chǔ)知識，對會計從業(yè)人員非常有參考價值。
會計實務(wù)精彩推薦：2016年財會考試月歷2016年財會考試信息指南會計職稱新人成長攻略初級會計實務(wù)知識詳解會計人必看知識！如何做會計報表財會專家解讀：會計電算化