從宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢觀察，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將不大可能超高速運(yùn)行，將是持續(xù)、快速、平穩(wěn)地發(fā)展。因此，制造業(yè)將面臨原材料價(jià)格居高不下、消費(fèi)者越來越理性、產(chǎn)品創(chuàng)新的難度不斷增大、終端越來越強(qiáng)勢、銷售費(fèi)用持續(xù)走高的局面。而銷售費(fèi)用的持續(xù)走高，又將導(dǎo)致企業(yè)的盈利水平下滑。更值得關(guān)注的事是：這種現(xiàn)象并非獨(dú)立個(gè)案!現(xiàn)在，類似的情況已經(jīng)波及到大部分行業(yè)，所有這些從宏觀到微觀經(jīng)營要素的變化都在提醒著我們——制造業(yè)的微利時(shí)代已經(jīng)到來!
競爭性的制造業(yè)，勢必要把銷售當(dāng)作頭等大事來抓，在銷售環(huán)節(jié)上投入巨額的資金和人力。沒有投入(銷售費(fèi)用)就沒有產(chǎn)出(銷售額)，而投入過大就要虧本，企業(yè)將無法維持下去。由此，研究控制不合理的銷售費(fèi)用開支和開源節(jié)流達(dá)到既促進(jìn)銷售、又讓企業(yè)有可觀的利潤，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，從而不斷擴(kuò)大產(chǎn)銷，形成良性循環(huán)，是企業(yè)普遍追求的境界。而且企業(yè)粗放式的經(jīng)營管理已經(jīng)不適應(yīng)激烈競爭的新形勢，需要向精細(xì)化營銷管理的方向轉(zhuǎn)變。精細(xì)化營銷著重于完善營銷體制，提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，銷售策略的執(zhí)行，尤其是在銷售費(fèi)用的控制上必須狠下功夫。
為了適應(yīng)集團(tuán)化經(jīng)營的需要，太極集團(tuán)專設(shè)銷售總公司(以下簡稱總司)旨在為旗下三家上市公司，多家工廠的骨干產(chǎn)品銷售制訂營銷戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)營銷政策，統(tǒng)一內(nèi)部規(guī)范。力求憑借健全的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、組織系統(tǒng)(營銷機(jī)構(gòu)和人員)和遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)從宏觀到微觀對(duì)全集團(tuán)工業(yè)企業(yè)營銷工作的管理、服務(wù)和指導(dǎo)。筆者在總司工作多年，本文試圖從銷售費(fèi)用管理模式的選擇、費(fèi)用預(yù)算的管理、渠道的建設(shè)、終端的深度合作幾方面探討銷售費(fèi)用的管理問題。
一、因時(shí)因地制宜，選擇合適的銷售費(fèi)用管理模式
在制造業(yè)的微利時(shí)代，常見的銷售費(fèi)用管理大體有三種模式：(1)包干管理;(2)集權(quán)管理;(3)分級(jí)管理。
1.包干管理
包干管理就是對(duì)費(fèi)用實(shí)行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運(yùn)用，目前仍然是一些企業(yè)銷售費(fèi)用管理的主要手段。包干管理一方面比較簡單易行，便于操作，另一方面也可以說費(fèi)用包干是某些企業(yè)在缺乏費(fèi)用管理能力情況下，“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”。“無奈”之舉表現(xiàn)在：1.產(chǎn)品價(jià)格難以控制，跨區(qū)域竄貨、調(diào)貨、砍價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重，影響經(jīng)銷商積極性，很容易讓一個(gè)成熟產(chǎn)品快速進(jìn)入衰退期;2.不利于多品種上規(guī)模，由于利益驅(qū)使銷售人員都樂于銷售已有市場基礎(chǔ)的產(chǎn)品，不愿做新產(chǎn)品的市場開發(fā);3.只顧眼前利益，不顧產(chǎn)品壽命周期的長短，容易出現(xiàn)市場短期行為;4.銷售業(yè)績好又有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員不愿意真心指導(dǎo)和培養(yǎng)新手，擔(dān)心“徒弟”日后成為自己的競爭對(duì)手。這同時(shí)也是中小企業(yè)做不大的重要原因。
2.集權(quán)管理
集權(quán)管理就是費(fèi)用審批權(quán)歸總部的管理模式。這種管理模式在銷售人員缺乏費(fèi)用約束力的情況下，目前仍是銷售費(fèi)用管理的主流。集權(quán)管理能夠保證企業(yè)全國或特定區(qū)域營銷運(yùn)作規(guī)范統(tǒng)一，有利于確保銷售體系執(zhí)行力，有利于人員培養(yǎng)和新產(chǎn)品上市運(yùn)作。但是這種模式又招致一線人員的廣泛詬病，主要是后勤服務(wù)部門缺乏對(duì)市場的了解，往往不能在市場最需要的時(shí)候提供費(fèi)用支持，以及服務(wù)和管理效率問題影響市場銷售，而且費(fèi)用的申報(bào)、審批、支付、監(jiān)督管理成本增高。同時(shí)，討價(jià)還價(jià)，“會(huì)哭的孩子多吃奶”，也導(dǎo)致銷售費(fèi)用管理成為一線與總部的博弈。博弈結(jié)果，要么是費(fèi)用高企，要么是銷售額大幅下滑。
3.分級(jí)管理
費(fèi)用分級(jí)管理就是把費(fèi)用“化整為零”，各級(jí)都掌握一定的費(fèi)用額度的管理模式。這種管理模式是包干管理和集中管理的結(jié)合，在一定程度上發(fā)揮了授權(quán)管理的優(yōu)勢，看似解決了銷售費(fèi)用包干和總部集權(quán)管理的弊端，實(shí)際上其效果更糟。原因在于各級(jí)管理者都掌握一定銷售費(fèi)用終審權(quán)限，似乎每級(jí)管理者都無話可說，實(shí)則每級(jí)管理者都牢騷滿腹，出了問題又都相互推諉責(zé)任。分級(jí)管理不僅造成銷售費(fèi)用分散使用，難以形成合力，更使銷售費(fèi)用監(jiān)控成為大難題。
費(fèi)用管理模式的選擇實(shí)際上就決定了企業(yè)銷售費(fèi)用管理體制，不同企業(yè)和同一企業(yè)處于不同階段應(yīng)采取不同的銷售費(fèi)用管理模式。一般來說大型企業(yè)或管理成熟的企業(yè)還是應(yīng)該采取集權(quán)式費(fèi)用管理，確保銷售體系的執(zhí)行力。在集權(quán)式管理的框架下，對(duì)規(guī)范的、可控制的部份項(xiàng)目、區(qū)域、機(jī)構(gòu)又可以靈活采用包干或分級(jí)管理模式以利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性。即在三種模式中各擇其優(yōu)點(diǎn)，揚(yáng)棄其弊端，進(jìn)行多方位的組合審定。對(duì)中小型企業(yè)和剛成立不久的企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況選擇費(fèi)用包干或分級(jí)管理的辦法。
二、對(duì)內(nèi)：以預(yù)算管理為手段，激勵(lì)和約束并重，控制銷售費(fèi)用
“全員營銷觀念”的盛行凸顯了營銷在企業(yè)中的地位越來越重要，但不能因?yàn)橹匾蜔o限度地給以費(fèi)用支持。費(fèi)用“吃敞口”，就會(huì)“蠶食”企業(yè)的利潤，這是所有企業(yè)都要力求避免的。費(fèi)用與利潤存在著此增彼減的關(guān)系，只有管理高層才會(huì)把企業(yè)利潤視為已任。而銷售人員卻有無限使用費(fèi)用的沖動(dòng)，即缺乏費(fèi)用自我約束機(jī)制。因此，管理銷售費(fèi)用的審批權(quán)就不宜層層下移。事實(shí)上讓銷售人員自己主動(dòng)來考慮企業(yè)的利潤本身也不現(xiàn)實(shí)，畢竟企業(yè)盈利的多少還有許多環(huán)節(jié)和因素影響。對(duì)多數(shù)銷售人員而言，費(fèi)用只是“控制指標(biāo)”不是“考核指標(biāo)”，企業(yè)在制度設(shè)計(jì)上，總是把“考核指標(biāo)”的激勵(lì)機(jī)制放在“控制指標(biāo)”之上，而不能相反。因此多數(shù)銷售人員勢必把費(fèi)用控制放在次要地位。
在采取總部集權(quán)模式下銷售費(fèi)用管理的有效手段應(yīng)當(dāng)是以市場為導(dǎo)向，推行費(fèi)用預(yù)算管理。
1.科學(xué)合理編制費(fèi)用預(yù)算
實(shí)行銷售費(fèi)用預(yù)算管理首先是科學(xué)、合理編制預(yù)算。銷售費(fèi)用項(xiàng)目繁多、功能不一，必須對(duì)銷售費(fèi)用進(jìn)行合理分類并對(duì)各類費(fèi)用采取不同的預(yù)算編制方法。
(1)按銷售費(fèi)用投入的功能分類，可分為戰(zhàn)略性費(fèi)用、戰(zhàn)術(shù)性費(fèi)用、基本費(fèi)用。戰(zhàn)略性費(fèi)用是指通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)——品牌建立方面的支出。戰(zhàn)術(shù)性費(fèi)用是指通過各種有效的促銷方式組合形成的費(fèi)用投入，刺激消費(fèi)需求，在短期內(nèi)達(dá)到快速提高銷售業(yè)績，增加企業(yè)回報(bào)的所產(chǎn)生的支出?；举M(fèi)用是指維持企業(yè)的營銷活動(dòng)所必須的支出。
(2)按銷售費(fèi)用與產(chǎn)品銷量的關(guān)系，可分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。固定費(fèi)用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)不隨產(chǎn)品銷量增減變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用。當(dāng)然固定費(fèi)用只是相對(duì)固定，不是永遠(yuǎn)固定不變。變動(dòng)費(fèi)用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)隨產(chǎn)品銷量增減變動(dòng)而隨之變動(dòng)的費(fèi)用。
對(duì)各種不同費(fèi)用相應(yīng)地采取不同的管理辦法，比如戰(zhàn)略性費(fèi)用、基本費(fèi)用或固定費(fèi)用采取總額控制，但需要對(duì)過去發(fā)生的上述費(fèi)用進(jìn)行分析，考察費(fèi)用支出的必要性和有效性，或者采用零基預(yù)算法來確定上述各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)額。戰(zhàn)術(shù)性或變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行按費(fèi)用率(銷售費(fèi)用與銷售收入的比率)或單位費(fèi)用(單位銷售量的費(fèi)用)進(jìn)行控制，戰(zhàn)術(shù)性或變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算要以計(jì)劃銷售量為基礎(chǔ)分費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行確定，*4實(shí)行彈性預(yù)算控制。
制定銷售費(fèi)用預(yù)算必須與開拓市場，提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來。編制費(fèi)用預(yù)算既不能缺乏對(duì)同行業(yè)特別是競爭對(duì)手狀況的了解，也不能缺乏對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值鏈整合的研究，更不能僅僅在本企業(yè)上年費(fèi)用開支實(shí)際水平的基礎(chǔ)上簡單地進(jìn)行增減調(diào)整形成年度的費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對(duì)市場情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合年度銷售計(jì)劃編制費(fèi)用預(yù)算。編制費(fèi)用預(yù)算*4能具體到產(chǎn)品、市場、項(xiàng)目及人員，使之“人人肩上有指標(biāo)”和便于考核管理。為應(yīng)對(duì)市場的變化，企業(yè)編制的費(fèi)用預(yù)算應(yīng)該留有余地。
2.剛?cè)岵?jì)的執(zhí)行預(yù)算
費(fèi)用預(yù)算經(jīng)過幾上幾下反復(fù)修改、征求意見、充分論證后才能批準(zhǔn)下達(dá)。一旦批準(zhǔn)下達(dá)必須嚴(yán)格執(zhí)行，也即預(yù)算執(zhí)行必須硬，剛性要強(qiáng)，任何人不得隨意修改。凡是營銷過程中發(fā)生的銷售費(fèi)用都必須納入控制范圍。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要堅(jiān)持沒有預(yù)算不開支，杜絕一切超預(yù)算開支的現(xiàn)象，營銷政策的調(diào)整必須在預(yù)算的總體框架下進(jìn)行。但市場瞬息萬變，好的費(fèi)用預(yù)算雖能屏蔽正常的市場波動(dòng)，而突發(fā)事件卻是影響費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)?。如何在費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避?如何在費(fèi)用預(yù)算管理中不丟失市場機(jī)會(huì)?這就需要在預(yù)算管理中加入“柔性”，即費(fèi)用預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立和完善。原則上短期(季、月)預(yù)算宜“剛”，長期(年)預(yù)算宜“柔”。
銷售費(fèi)用預(yù)算在執(zhí)行過程中還應(yīng)完整準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)歸集，因此必須統(tǒng)一規(guī)范銷售費(fèi)用項(xiàng)目名稱、編碼、原始記錄，完善相應(yīng)的費(fèi)用統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳、報(bào)表、分析等統(tǒng)計(jì)制度。要解決大量的費(fèi)用數(shù)據(jù)收集，實(shí)施多維的數(shù)據(jù)分析必須開發(fā)費(fèi)用管理信息系統(tǒng)，憑借現(xiàn)代化的管理手段提高信息質(zhì)量。銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行管理關(guān)鍵在于過程監(jiān)控，及時(shí)糾正偏差，避免預(yù)算執(zhí)行到年終“木已成舟”再糾正就晚了。有效辦法就是每月通報(bào)銷售費(fèi)用執(zhí)行情況，做到人人心中有數(shù)。按季度組織召開銷售費(fèi)用分析會(huì)，就前一季度費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況通過不同環(huán)節(jié)、層次的分析，找準(zhǔn)下一階段費(fèi)用控制的重點(diǎn)，突破難點(diǎn)，精打細(xì)算減少浪費(fèi)，使各項(xiàng)開支更加合理有效。
3.建立激勵(lì)和約束機(jī)制
考核和獎(jiǎng)懲是銷售費(fèi)用預(yù)算管理工作的生命線，沒有激勵(lì)和約束機(jī)制的預(yù)算形同虛設(shè)，甚至比沒有預(yù)算的結(jié)果更糟。科學(xué)、合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲體系有助于減輕信息不對(duì)稱對(duì)預(yù)算管理的不利影響，及時(shí)準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。有效的辦法是預(yù)算的執(zhí)行直接與銷售人員提成收入掛鉤，即實(shí)際提成收入=銷售收入×提成系數(shù)×銷售任務(wù)完成率×〔1—(實(shí)際收入費(fèi)用率—預(yù)算收入費(fèi)用率)÷預(yù)算收入費(fèi)用率〕;對(duì)銷售管理人員可根據(jù)銷售業(yè)績、費(fèi)用控制、使用效果等情況綜合評(píng)定獎(jiǎng)懲。費(fèi)用預(yù)算的考核宜先“剛”后“柔”，先“剛”以顯示規(guī)則的嚴(yán)肅性，在取得成效后再顯示出人性化“柔”的一面。
當(dāng)然，除建立預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲制度外，企業(yè)還應(yīng)健全有關(guān)銷售費(fèi)用管理制度：包括銷售人員薪酬、差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)、宣傳費(fèi)、公關(guān)費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、售后服務(wù)費(fèi)、折扣折讓管理制度等等。
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