策略一：集中采購——采購規(guī)模優(yōu)勢更大化
　　“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。
　　以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強集中采購、集中管理進貨。
　　北京一位地產(chǎn)公司的老總說，目前我國建筑企業(yè)鋼材進貨還比較分散。一些企業(yè)的進貨權(quán)是分散到項目部甚至項目經(jīng)理一級的，而且每批的進貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應(yīng)儲備鋼材，從而規(guī)避價格上漲帶來的風險。集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。
　　整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節(jié)省成本達到20%到30%.針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”
　　然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。
　　電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。
　　策略二：聯(lián)合采購--中小企業(yè)聯(lián)合抵御風險
　　中集集團在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，該集團采購部李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。
　　這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認同。
　　天合寧波電子緊固裝置公司黃經(jīng)理的看法是“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。”
　　“大魚吃小魚，小魚吃蝦米。”黃經(jīng)理仿佛一語道破。在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。
　　中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。
　　策略三：第三方采購--中國企業(yè)尚未接受
　　顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。
　　據(jù)周先生介紹，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國*5的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。
　　漢普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。“各個企業(yè)通過第三方機構(gòu)來進行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持。”
　　采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計工作，而你并不希望設(shè)計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購?fù)獍鼤BM的采購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。”
　　“現(xiàn)在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業(yè)，要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個概念，難，很難！”吳先生不無感慨。
　　策略四：全球一家--增加企業(yè)的底氣
　　同是受到原材料漲價的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。
　　2007年10月，因為鋼材漲價，業(yè)內(nèi)風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。
　　和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)。但中國經(jīng)營報記者在上海德爾?？偛克^察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
　　公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現(xiàn)了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。
　　在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。中國經(jīng)營報記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集?盤乇鵯康髁吮Ｋ拔鎰實撓τ謾＞菁?挪曬翰客嘎叮?鄖岸員Ｋ拔鎰實耐慫胺矯嫻墓ぷ髯齙貌幌鋼攏?衷謐⒁飭蘇飧鑫侍猓??泄┯Τ隹誆?返慕?讜?牧賢懲辰?斜Ｋ埃?痛耍??漚?詰腦?牧轄謔〕殺駒?0%.
　　策略五：提高產(chǎn)品附加值--解決問題還需從長計議
　　“當原材料漲價導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。”漢普的史先生說，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章。”
　　史先生的觀點和中國經(jīng)營報記者不謀而合。因為，通過采訪中國經(jīng)營報記者觀察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對原材料漲價的態(tài)度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價越在乎。
　　要增加產(chǎn)品附加值，一個是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個是增加產(chǎn)品的品牌附加值。
　　吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值，他不無艷羨地告訴中國經(jīng)營報記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價高達13600元。后來經(jīng)過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。“有那么高的利潤空間，成本增加多少都不怕。”吳廣說。
　　產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問的說法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費產(chǎn)品只能實行低價策略，“根本沒有預(yù)留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。”改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
　　周德科強調(diào)，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業(yè)來說，成本最小化、銷售*5、效率*6，都是一個日常工作中不斷完善的過程。
　　其實企業(yè)在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。
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