高頓網(wǎng)校友情提示,*7崇左管理會計(jì)實(shí)務(wù)相關(guān)內(nèi)容實(shí)踐的三個常見問題戰(zhàn)略管理總結(jié)如下:
  剛工作時,經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)們講戰(zhàn)略,每次都感覺很有道理。但是幾年過去了,依然對戰(zhàn)略沒有明確的概念,只是感覺戰(zhàn)略就是決策比較重要、遠(yuǎn)期的事情。
  工作十多年后,通過對戰(zhàn)略管理多次的參與和操作,慢慢對戰(zhàn)略有了一個初步的了解。下文是對戰(zhàn)略管理中容易出兩項(xiàng)問題做一個解釋,肯定有很多不全面不嚴(yán)密的地方,但是對實(shí)踐應(yīng)該有一定的幫助。
  問題一:認(rèn)識混亂,感覺公司到處是戰(zhàn)略,摸不清戰(zhàn)略到底是什么樣子。
  這是因?yàn)閷?zhàn)略的框架缺乏全面的認(rèn)識。戰(zhàn)略管理首先要有一個框架,要明確所想內(nèi)容處在戰(zhàn)略的哪個層次,戰(zhàn)略在這個層次的關(guān)鍵問題是什么。
  戰(zhàn)略一般可以分為三層:集團(tuán)戰(zhàn)略(標(biāo)準(zhǔn)稱謂為公司層戰(zhàn)略)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(或者叫事業(yè)層戰(zhàn)略)和職能戰(zhàn)略。這里的公司指的是多業(yè)務(wù)公司,例如同時經(jīng)營房地產(chǎn)和計(jì)算機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。現(xiàn)實(shí)中此類公司多稱為集團(tuán),因此稱為集團(tuán)戰(zhàn)略可以防止混淆。如果是單業(yè)務(wù),那么公司層戰(zhàn)略同業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。有的公司將生產(chǎn)和營銷設(shè)立為獨(dú)立公司,但在戰(zhàn)略管理時一般也要按同一業(yè)務(wù)來思考。
  集團(tuán)戰(zhàn)略主要是給不同業(yè)務(wù)分配權(quán)重和先后,也就是業(yè)務(wù)組合問題,要明確哪些業(yè)務(wù)是擴(kuò)張,哪些業(yè)務(wù)是收縮,哪些業(yè)務(wù)要盈利,哪些業(yè)務(wù)要投入等等。其主要問題在于對近期利益和遠(yuǎn)期利益的選擇問題。常用的主要工具是波士頓和通用矩陣,其核心內(nèi)容是將各業(yè)務(wù)的能力與市場發(fā)展進(jìn)行對比,確定各業(yè)務(wù)的定位。
  業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略主要是確定讓此業(yè)務(wù)如何在市場中競爭、生存和發(fā)展。最常使用的是競爭戰(zhàn)略,其框架即波特的五力模型,企業(yè)要考慮五種競爭力量:競爭者、新進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商、客戶。最終確定自己的競爭戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先、差異化或集中戰(zhàn)略。在市場角色上也會經(jīng)常對自己定位:防御者、探索者、分析者和反應(yīng)者。
  職能戰(zhàn)略是指為了支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而分解的各職能的戰(zhàn)略。例如營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。也有戰(zhàn)略金三角模型,是指從產(chǎn)品、品牌和運(yùn)營模式三個方面設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。
  在戰(zhàn)略分析中,還有一些常用的工具:例如pest宏觀因素分析、swot分析、定位理論等等,這些方法可以應(yīng)用到多個層次。
  問題二:戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)。
  戰(zhàn)略從*6層逐層分解下來是最常用的辦法,但是如果戰(zhàn)略的制定過程沒有相應(yīng)的機(jī)制,那么很容易形成領(lǐng)導(dǎo)的一言堂。
  領(lǐng)導(dǎo)一般也希望能夠?qū)?zhàn)略確定的更加現(xiàn)實(shí)與合理,但是往往由于缺乏信息而主觀臆斷,特別是在沒有固定的信息收集、戰(zhàn)略制定模型、上下溝通等機(jī)制的支持下,為了得到一個結(jié)果,也只能自己構(gòu)想戰(zhàn)略了。在這個過程中,*3能力了解戰(zhàn)略因素的中層人員沒有機(jī)會(資源)去參與,另外制定戰(zhàn)略對他們自己也沒有收益機(jī)制,自然他們不會自討沒趣。未得到全系統(tǒng)認(rèn)可的戰(zhàn)略也就失去了執(zhí)行的基礎(chǔ)。
  問題三:戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。
  每年的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)常很漂亮和工整,但可能會發(fā)現(xiàn)沒有落地。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是執(zhí)行力差,部門認(rèn)為是系統(tǒng)問題,憑一己之力無法改變。最終戰(zhàn)略變成了掛在墻上標(biāo)語和鎖在柜子里的方案。
  如果戰(zhàn)略執(zhí)行未能落地,不宜直接歸納為執(zhí)行力不足這個原因。要從工作的本質(zhì)分析,問題到底出現(xiàn)在什么地方,戰(zhàn)略是否現(xiàn)實(shí),是否有戰(zhàn)略落地的各項(xiàng)機(jī)制。戰(zhàn)略執(zhí)行不利,有可能是計(jì)劃不合理,有可能是人員能力不足,有可能是資源分配不合理,也有可能是操作人員積極性的問題。
  公司規(guī)模較大時,戰(zhàn)略落地必須依靠機(jī)制的力量。必須建立能力評測機(jī)制、投入產(chǎn)出機(jī)制、PDCA機(jī)制、戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制、激勵機(jī)制等??傊恳豁?xiàng)工作都必須有相應(yīng)的機(jī)制做保證,只有這樣像戰(zhàn)略這樣的系統(tǒng)工程才能落地。
     
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