國慶假期后*9天，在O2O領域鏖戰(zhàn)已久的一對“冤家”美團與大眾點評宣布達成戰(zhàn)略合作，雙方已共同成立一家新公司。
　　美團和點評的合并很容易讓人聯(lián)想起58和趕集以及滴滴和快的。在O2O大戰(zhàn)全面爆發(fā)以及出行、餐飲、外賣等高頻消費場景下出現(xiàn)多個獨角獸公司的時候，想抓住新的機會，避免進一步的競爭消耗、集中力量在幾個場景下做深做透成為O2O公司一致的選擇。在這些層出不窮的巨頭合并案背后，顯現(xiàn)出的也是從商品電商向服務電商轉變的商業(yè)邏輯軌跡。
　　從美團和大眾合并的行業(yè)背景來分析，備受詬病的團購模式事實上已經無法繼續(xù)拉動餐飲O2O的大盤。傳統(tǒng)團購的低價只能吸引價格敏感度高而消費潛力有限的用戶，限制了基數(shù)的擴大和頻次的提升。所以，不管是大眾點評的張濤高調宣布閃惠業(yè)務，還是美團的王興悄然布局掃碼支付，無一不是用行動承認，相比于團購模式，線下支付這一新形態(tài)更符合基本的商業(yè)邏輯。
　　在傳統(tǒng)團購中，消費者在線上買券、支付，線下要驗證、付零，體驗被割裂；而團購平臺的銷售人員也不討好，其需要承擔從商戶開拓、團單談判、方案上線、運營維護等多重任務。在到店支付模式下，銷售人員可以聚焦于商戶開拓，依托商戶端，實現(xiàn)商戶的自運營。
　　可是，當競爭從有限規(guī)模的團購紅海轉向潛力巨大的服務電商藍海的時候，當線下掃碼支付實質上不形成技術門檻的時候，當商家的折扣讓利對所有平臺一視同仁毫無差異的時候，美團和點評的合并會為市場和投資人帶來根本的改變嗎？
　　從美團與大眾點評既往的模式來看，美團的用戶形成的是“找便宜”的習慣，大眾點評的用戶形成的是“查評價”的習慣，而這都不是服務電商的“消費決策和支付”習慣。沒有多入口和強品牌的支撐，盡管美團和點評的合體能夠減少互相之間大戰(zhàn)的內耗，但是，他們依然未能擺脫重塑用戶消費習慣的困境。
　　而且，移動支付是O2O服務電商打通線上線下、形成消費閉環(huán)的核心能力。如果說在純線上模式中，支付只是最后的一個環(huán)節(jié)，那么在線下模式中，移動支付幾乎是店內消費流程中*10的“互聯(lián)網化”環(huán)節(jié)。擁有自己掌控的支付通道，對用戶的消費體驗將更具保證。
　　移動支付的戰(zhàn)略價值在于沉淀數(shù)據，形成對用戶經濟能力、消費偏好、信用水平的精準判斷，為金融產品的定制和精準營銷提供關鍵輸入。在支付積累的數(shù)據之上構建的互聯(lián)網金融業(yè)務無疑具有巨大的盈利想象空間。如今阿里坐擁支付寶、騰訊發(fā)展微信支付、百度力推百度錢包，均已在支付環(huán)節(jié)上做好卡位布局。
　　但是，美團和點評的“合體”并沒有解決合并之前就已經存在的盈利模式問題，有消費場景而無支付工具，在服務電商的大生態(tài)中，最多的想象空間也僅限于渠道性質的盈利模式（如傭金），卻難以實現(xiàn)對用戶體驗和交易數(shù)據的完全把控，仍然無法像BAT一樣實現(xiàn)向互聯(lián)網金融生態(tài)的延展。
　　因此，在大量O2O垂直業(yè)務被拋棄、資本清楚地看到依靠高額補貼的業(yè)務發(fā)展并不可持續(xù)的情況下，作為其中體量巨大的美團與大眾點評，抱團取暖幾乎已經是不二之選。但是，抱團之后，在取代團購模式的服務電商大潮里，這家“新公司”還需要在如何實現(xiàn)對用戶的拉動、對商家的驅動、對支付的控制等根本問題上給資本和市場以清晰且有力的答案。
       本文來源：新京報