最近有兩個(gè)數(shù)據(jù)很觸目驚心：*9個(gè)數(shù)據(jù)是，2014年前六個(gè)月全國百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額同比下降 0.2％。而阿里、京東等電商交易金額均以50%以上的速度增長。第二是8月下旬京東、國美、蘇寧先后公布了上半年財(cái)報(bào)。京東以512.7億奪得*9名，蘇寧以511.5億屈居第二。
　　京東超越蘇寧、國美背后，就一個(gè)關(guān)鍵詞：零售。
　　與這個(gè)數(shù)據(jù)相對(duì)應(yīng)的是，最近在晉江做調(diào)研時(shí)也發(fā)現(xiàn)，晉江這個(gè)靠渠道模式成為鞋都的地方，正在集體轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向就是：從大批發(fā)到大零售。
　　據(jù)說，劉強(qiáng)東在內(nèi)部已經(jīng)確定了一個(gè)目標(biāo)，就是做網(wǎng)上沃爾瑪，下一步挑戰(zhàn)沃爾瑪。
　　幾年前，劉強(qiáng)東就有一句警告：電商的本質(zhì)就是零售。對(duì)很多品牌企業(yè)而言，品牌的本質(zhì)就是零售。
　　這也是劉強(qiáng)東對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的幾句警告：
　　1、未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會(huì)被干掉。
　　中國很多品牌企業(yè)采取的都是大批發(fā)模式，每年的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是訂貨會(huì)，但是帶來一個(gè)巨大的難題：不知道用戶是誰，不知道用戶喜好什么，不知道如何針對(duì)用戶的喜好做出快速調(diào)整。換句話說，在這個(gè)過剩時(shí)代，沒有對(duì)用戶感知的溫度感必死。
　　劉強(qiáng)東為何說下一步挑戰(zhàn)沃爾瑪
　　劉強(qiáng)東：“大型超市，以及分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了?，F(xiàn)在中國為什么需要分銷商?中國的零售商太分散了，幾百萬家，分布在小縣城、小鎮(zhèn)上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額，中國的淘寶連12%都沒有。
　　中國零售市場向前走，走到20個(gè)零售商就占40%的市場份額，電子產(chǎn)品前三的零售商就占80%、90%份額，這意味著什么?將來品牌商不需要分銷商，只要管理幾十個(gè)零售商。所有為消費(fèi)者服務(wù)的加盟模式我都不看好。20年前，上島咖啡采取加盟模式，各個(gè)城市找一個(gè)，一夜之間遍地都是，一年幾個(gè)億賺到手。加盟模式從純生意角度是*4的方式，但長遠(yuǎn)來看，價(jià)值很少。
　　不僅投資人，包括很多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家都追求干活特別少還能賺大錢，但你不想想，你提供那么一點(diǎn)價(jià)值，你憑什么賺大錢?我認(rèn)為，工作做得越多賺的越多，做的工作少就賺錢少，世界是公平的。當(dāng)然，我剛才說的是整個(gè)消費(fèi)行業(yè)，脫離這個(gè)行業(yè)，規(guī)律也許就不適應(yīng)了。”
　　2、先進(jìn)的供應(yīng)鏈會(huì)打敗落后的供應(yīng)鏈，比如小米。
　　不管是手機(jī)還是品牌公司，*5的敵人是庫存。小米顛覆傳統(tǒng)手機(jī)的背后，就是把所有中間環(huán)節(jié)砍掉，砍掉了傳統(tǒng)手機(jī)的三級(jí)代理制，就這一個(gè)環(huán)節(jié)能砍掉30%左右的成本，最重要的是，公司和用戶之間的鏈條非常直接，這種直接的關(guān)系，*5的好處是減少了庫存壓力，比如可以根據(jù)用戶的預(yù)約數(shù)來確定產(chǎn)量。
　　劉強(qiáng)東：“在內(nèi)部早會(huì)上我也說過，大家千萬不要說怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)榭赡軙?huì)走火入魔的，小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升，降低了成本，因?yàn)閭鹘y(tǒng)賣手機(jī)的都要通過渠道，因?yàn)槠放粕滩恢苯咏佑|用戶，而采用層層批發(fā)的方式。
　　第二，過去做手機(jī)效益很低，從手機(jī)出來，到鋪完渠道要15天時(shí)間，現(xiàn)在當(dāng)天就可以，比如說物流，我們希望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機(jī)品牌商合作，比如說一個(gè)手機(jī)品牌還沒有生產(chǎn)下來的時(shí)候，我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬臺(tái)，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里。”
　　“這里我們的機(jī)器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發(fā)送到客戶家里去，我們做了數(shù)百個(gè)城市，連農(nóng)村的用戶都在24小時(shí)收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背后經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，世界上能發(fā)現(xiàn)定律的沒幾個(gè)人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個(gè)定律，這是我的觀點(diǎn)。”
　　劉強(qiáng)東為何說下一步挑戰(zhàn)沃爾瑪
　　3、O2O、大數(shù)據(jù)是零售戰(zhàn)爭的下一個(gè)戰(zhàn)場。
　　要發(fā)現(xiàn)用戶痛點(diǎn)，真正的核武器是大數(shù)據(jù)，只有強(qiáng)大的用戶數(shù)據(jù)，才能對(duì)用戶行為作出真正的挖掘。而O2O則是一個(gè)解決方案，線上加線下模式背后，*5的挑戰(zhàn)是精細(xì)化運(yùn)營。
　　劉強(qiáng)東：“我們的O2O項(xiàng)目，都是圍繞我們物流的，只是把它細(xì)化，我們過去十年在品類擴(kuò)充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個(gè)都會(huì)細(xì)化的管理。我們發(fā)現(xiàn)電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個(gè)SKU，京東自營模式做不好，因?yàn)樘阋肆耍黄克畮讐K錢，但是又是買得最多的問題，發(fā)貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢。”
　　“我們利用京東的物流，做了一個(gè)項(xiàng)目，把北京分成網(wǎng)格狀，我們每一個(gè)直徑一公里的都有京東2.7個(gè)配送員，至少有1個(gè)便利店，都是有消費(fèi)者的。
　　所以我們通過網(wǎng)格狀之后，消費(fèi)者買醋和油的時(shí)候，或者買瓶水的時(shí)候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實(shí)時(shí)對(duì)我們的配送員下發(fā)指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個(gè)就是O2O的項(xiàng)目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費(fèi)者高頻購物的需求，這只是給大家舉個(gè)例子。”
　　這三個(gè)警告，哪個(gè)對(duì)你最緊迫？

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