文/ ACCA（特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)）、德勤
　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)在行業(yè)里面有4大經(jīng)典的案例，寶鋼、海爾、華為、平安一直都是業(yè)內(nèi)比較傳奇的企業(yè)，來看一下他們的財(cái)務(wù)共享案例。
　　案例一——寶鋼：向管理要效益，標(biāo)準(zhǔn)化流程支持業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張
　　寶鋼集團(tuán)共享服務(wù)中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點(diǎn)建立，一年后平移至寶鋼集團(tuán)，同時(shí)為集團(tuán)下分子公司提供會(huì)計(jì)核算等服務(wù)工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于2009年外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步惡化，對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團(tuán)管理層明確了向管理要效率的需求，推動(dòng)了一系列的管理變革，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目是眾多變革項(xiàng)目的其中之一。
　　秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域推進(jìn)了專業(yè)化的分工：總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)策略的制定；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員則需要成為業(yè)務(wù)伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強(qiáng)質(zhì)量控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標(biāo)也十分明確：提升集團(tuán)整體管控力度與水平；快速?gòu)?fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理模式，支撐公司快速增長(zhǎng)擴(kuò)張的需要；同時(shí)快速提升子公司管理水平。
　　目前共享服務(wù)中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，覆蓋范圍達(dá)到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對(duì)外地企業(yè)提供服務(wù)，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務(wù)。
　　實(shí)際操作
　　作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部的一個(gè)重要組成部分，寶鋼財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由以下八個(gè)小組構(gòu)成：
　　采購(gòu)至付款室
　　銷售至收款室
　　費(fèi)用室
　　稅務(wù)單證室（含掃描中心）
　　專項(xiàng)服務(wù)室
　　總賬與報(bào)表室
　　系統(tǒng)支持室
　　運(yùn)營(yíng)室
　　寶鋼共享中心是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)共享中心，涵蓋了會(huì)計(jì)核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細(xì)化了242個(gè)子流程，對(duì)應(yīng)242個(gè)崗位類型。
　　共享中心在設(shè)立之初即推行了會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)流程等的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，充分考慮實(shí)物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，在稅務(wù)單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會(huì)計(jì)檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。
　　但是由于寶鋼運(yùn)營(yíng)管理的復(fù)雜性，目前共享中心管理的財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要同時(shí)對(duì)接60多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進(jìn)行了信息系統(tǒng)一體化的項(xiàng)目，從而為后續(xù)共享中心的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。
　　寶鋼管理層充分意識(shí)到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運(yùn)營(yíng)小組，主要負(fù)責(zé)理清哪些流程需要優(yōu)化，并負(fù)責(zé)組織優(yōu)化項(xiàng)目的設(shè)立。因?yàn)閷氫搩?nèi)部管理長(zhǎng)流程的特點(diǎn)，在共享中心設(shè)立之初就充分強(qiáng)調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性，理順并標(biāo)準(zhǔn)化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項(xiàng)目，目前共享中心的服務(wù)效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團(tuán)管理效率的提升目標(biāo)。核算標(biāo)準(zhǔn)化流程的推行和管控的加強(qiáng)也是實(shí)施共享中心帶來的另一益處。
　　在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識(shí)到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產(chǎn)工藝長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)的特點(diǎn)，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同條線的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務(wù)范疇，而是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，分別置于各個(gè)業(yè)務(wù)單元下。
　　共享中心的實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)長(zhǎng)周期的項(xiàng)目，需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財(cái)務(wù)人員的充分參與。
　　“寶鋼的共享中心仍然在建設(shè)中，還有很長(zhǎng)的路要走，對(duì)于推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的管理者而言，切忌急躁冒進(jìn)，科學(xué)合理的階段性推進(jìn)對(duì)共享中心的實(shí)施非常重要。”
　　——寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理陸怡梅
　　案例二——海爾：統(tǒng)一ERP平臺(tái)固化優(yōu)化流程，操作中心向知識(shí)中心轉(zhuǎn)變
　　為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理體系，將原來各個(gè)產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)單元分為三個(gè)中心，即核算中心、成本中心和經(jīng)營(yíng)中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長(zhǎng)，2007年在全公司范圍內(nèi)實(shí)施了流程再造項(xiàng)目，海爾財(cái)務(wù)共享是海爾財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提，通過將各業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務(wù)單元，之后逐步擴(kuò)大至青島地區(qū)之外的業(yè)務(wù)單元，全過程基本持續(xù)了三到四年時(shí)間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理效率的提升，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
　　海爾通過流程再造項(xiàng)目以及共享中心信息化平臺(tái)的實(shí)施與上線，塑造了目前的財(cái)務(wù)管理模式。目前海爾財(cái)務(wù)人員分為三類角色：*9類集中的首先是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)方向、路徑、政策、資源和風(fēng)險(xiǎn)都集中在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)；其次是共享財(cái)務(wù)通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團(tuán)提供高效、合規(guī)的會(huì)計(jì)服務(wù)；第三類是分散的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，在實(shí)現(xiàn)*5限度的集中管控之后，海爾財(cái)務(wù)更多的融入到業(yè)務(wù)中去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，成為與業(yè)務(wù)水乳交融的一份子。目前財(cái)務(wù)管理部中70%的人員在扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色，10%在扮演技術(shù)財(cái)務(wù)（涵蓋稅務(wù)、現(xiàn)金、風(fēng)險(xiǎn)控制等領(lǐng)域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績(jī)效（數(shù)據(jù)）支持者與風(fēng)險(xiǎn)管控者的角色。
　　實(shí)際操作
　　海爾財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部的組織設(shè)置完全遵循了財(cái)務(wù)流程，服務(wù)10大類流程以及120個(gè)子流程，涵蓋了會(huì)計(jì)核算的所有內(nèi)容。具體操作層面，共享中心分為九個(gè)業(yè)務(wù)小組，分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務(wù)：
　　資金管理
　　稅務(wù)申報(bào)
　　收付服務(wù)
　　稅票服務(wù)
　　總賬及報(bào)表
　　往來清賬
　　資產(chǎn)核算
　　費(fèi)用稽核
　　會(huì)計(jì)政策（質(zhì)量管理）
　　除了通常納入共享服務(wù)范疇的會(huì)計(jì)核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營(yíng)運(yùn)資金管理的特質(zhì)。資金管理部門主要負(fù)責(zé)金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營(yíng)以及融資平臺(tái)管理，即通常意義上的財(cái)務(wù)司庫(kù)管理。
　　成本管理作為全球供應(yīng)鏈管理的一部分，必須要貼近業(yè)務(wù)才能提高成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務(wù)的范疇，成本核算仍然由各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)。
　　以流程為導(dǎo)向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成了充分的共識(shí)，海爾共享服務(wù)中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理加強(qiáng)集團(tuán)管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。
　　持續(xù)不斷推進(jìn)流程的優(yōu)化也是海爾共享服務(wù)的工作重點(diǎn)。在流程處理團(tuán)隊(duì)之外，共享中心內(nèi)還設(shè)有質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)流程與流程優(yōu)化，由三至四名組員構(gòu)成。該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項(xiàng)目。
　　海爾的經(jīng)驗(yàn)也證明了需要扎實(shí)的信息系統(tǒng)建設(shè)以確保效率的提升。
　　著眼未來發(fā)展，海爾共享中心未來的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)從操作中心向知識(shí)中心轉(zhuǎn)變。
　　“海爾共享服務(wù)中心能夠快速發(fā)展，首先得益于高層領(lǐng)導(dǎo)從財(cái)務(wù)管理變革到業(yè)務(wù)流程再造各個(gè)方面的決策和推進(jìn)力，但是在實(shí)際工作中，必須意識(shí)到共享中心的發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期與持續(xù)改善的過程，遇到問題與挑戰(zhàn)時(shí)需要與各相關(guān)單位和人員進(jìn)行充分的溝通，并給予適當(dāng)?shù)臅r(shí)間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進(jìn)。”
　　——海爾主計(jì)長(zhǎng)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理邵新智
　　案例三——華為：全球共享中心網(wǎng)絡(luò)，支持全球化業(yè)務(wù)拓展
　　作為一家產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。
　　自2006年起華為集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務(wù)共享中心。共享服務(wù)中心的建立和網(wǎng)絡(luò)的完善，加強(qiáng)了公司總部對(duì)全球業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制，成為財(cái)務(wù)內(nèi)控有效實(shí)施的最強(qiáng)有力的保障；同時(shí)通過持續(xù)推動(dòng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化，大幅提升了財(cái)務(wù)專業(yè)流程的運(yùn)行效率，創(chuàng)建財(cái)務(wù)職能卓越專精、精益管理的領(lǐng)先實(shí)踐。
　　構(gòu)建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于華為而言創(chuàng)建了一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理與核算管理平臺(tái)，為華為在過去10年業(yè)務(wù)的騰飛提供了很好的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)。
　　“共享的首要目標(biāo)不是為了成本的節(jié)約，而是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的強(qiáng)有力的手段。財(cái)務(wù)共享最終是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該配合業(yè)務(wù)布局來設(shè)置。”
　　——集團(tuán)賬務(wù)管理部收入業(yè)務(wù)中心部長(zhǎng)梁家驥
　　案例四——平安：平安集團(tuán)的后援集中共享服務(wù)
　　“建設(shè)國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”是中國(guó)平安集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，所涵蓋的金融服務(wù)范疇跨越保險(xiǎn)、銀行、投資等多個(gè)領(lǐng)域。然而如此龐大的集團(tuán)和如此繁雜的業(yè)務(wù)，如何要眾多機(jī)構(gòu)在講究效率的同時(shí)執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)，并在降低成本的前提下管控風(fēng)險(xiǎn)以支持目標(biāo)的達(dá)成？二十一世紀(jì)初，平安集團(tuán)確定了實(shí)施后援集中的戰(zhàn)略目標(biāo)，引入了共享服務(wù)理念，其主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各獨(dú)立公司的后臺(tái)服務(wù)職能進(jìn)行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺(tái)服務(wù)共享中心，以實(shí)現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運(yùn)營(yíng)管理，從而達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)可控的目的。
　　2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國(guó)平安數(shù)據(jù)科技（深圳）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“平安數(shù)科”）正式掛牌。目前在不到10年的時(shí)間里，平安數(shù)科已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)金融業(yè)建立較早、規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較全的共享服務(wù)中心，為平安集團(tuán)及旗下各專業(yè)公司提供后臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)，業(yè)務(wù)涵蓋以承接服務(wù)外包方式從事系統(tǒng)應(yīng)用管理和維護(hù)、信息技術(shù)支持管理、軟件開發(fā)、呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、銀行及其他金融機(jī)構(gòu)信貸審核業(yè)務(wù)及逾期賬款催告通知、財(cái)務(wù)結(jié)算等信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)；經(jīng)濟(jì)信息咨詢；會(huì)計(jì)代理記賬業(yè)務(wù)、外語(yǔ)翻譯等業(yè)務(wù)。
　　作為中國(guó)金融運(yùn)營(yíng)服務(wù)供應(yīng)商的領(lǐng)軍企業(yè)，平安數(shù)科與各專業(yè)公司之間，通過談判確定服務(wù)價(jià)格，在質(zhì)量、時(shí)效、產(chǎn)能、成本等多個(gè)維度按照市場(chǎng)化的模式來運(yùn)作。這種市場(chǎng)機(jī)制自2008年以來發(fā)揮了很大的作用。平安數(shù)科不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，而運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占集團(tuán)整體收入的比例在歷年下降。
　　平安集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中共享服務(wù)
　　在平安數(shù)科的共享服務(wù)平臺(tái)中，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)是非常重要的一個(gè)組件。財(cái)務(wù)的通用性好，共享性高，財(cái)務(wù)集中是平安后援集中的最早項(xiàng)目之一。在平安數(shù)科的架構(gòu)下，財(cái)務(wù)作業(yè)中心專職承擔(dān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。就服務(wù)的對(duì)象而言，財(cái)務(wù)作業(yè)中心從最初的壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)試點(diǎn)開始，逐步擴(kuò)大到保險(xiǎn)類、銀行類、資產(chǎn)類的各家專業(yè)公司。2012年服務(wù)對(duì)象已涵蓋平安集團(tuán)及旗下所有25家專業(yè)公司。
　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，包括會(huì)計(jì)服務(wù)和資金服務(wù)等主要模塊。在共享服務(wù)的模式下，各家專業(yè)公司客戶把可以集中或想要集中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)交給數(shù)科財(cái)務(wù)作業(yè)中心，由后者進(jìn)行拆分或打包，交給這個(gè)平臺(tái)上的各條服務(wù)線，由他們按照客戶要求完成財(cái)務(wù)處理或提供財(cái)務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化——通過標(biāo)準(zhǔn)化把復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。
　　財(cái)務(wù)作業(yè)中心最初只負(fù)責(zé)費(fèi)用審核和報(bào)銷，之后將服務(wù)的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統(tǒng)計(jì)和報(bào)告、稅金遠(yuǎn)程申報(bào)等業(yè)務(wù)，甚至還擴(kuò)展到投資產(chǎn)品的估值核算。目前在財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)上有17條服務(wù)線，45項(xiàng)服務(wù)子目。2012年財(cái)務(wù)共享平臺(tái)提供的服務(wù)達(dá)到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經(jīng)成為整體服務(wù)價(jià)值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。
　　此外針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的一些小型公司，財(cái)務(wù)作業(yè)中心嘗試推動(dòng)全委托模式，除承擔(dān)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算、資金往來業(yè)務(wù)外，還涵蓋預(yù)算編制、會(huì)計(jì)報(bào)表編制、日常稅務(wù)申報(bào)、出納審計(jì)等工作，提供整套財(cái)務(wù)管理服務(wù)。
　　鑒于上海的運(yùn)營(yíng)成本日益增高，同時(shí)單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)作業(yè)中心在深圳、成都、內(nèi)江和合肥逐步設(shè)立了四個(gè)分中心，以降低成本并分散風(fēng)險(xiǎn)。五個(gè)中心的職能各有側(cè)重：上海作為管理中心，承擔(dān)部門總體規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)接洽、重點(diǎn)資金業(yè)務(wù)等工作，并為上海的公司總部提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；深圳為平安集團(tuán)深圳總部提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，以及預(yù)算審批、投資類資金往來服務(wù)；成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會(huì)計(jì)類、資金類標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供地區(qū)，并相互作為業(yè)務(wù)備份。當(dāng)一地遇上突發(fā)事件暫停工作，其他地區(qū)可以迅速承接起來，保持服務(wù)持續(xù)性，避免對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)造成致命影響。
　　在集中共享和分中心運(yùn)營(yíng)的模式下，如何科學(xué)有效的設(shè)置管理架構(gòu)和組織體系成為財(cái)務(wù)作業(yè)中心必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。結(jié)合業(yè)務(wù)管理實(shí)際，財(cái)務(wù)作業(yè)中心采用了矩陣式組織架構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人下轄數(shù)位服務(wù)線經(jīng)理，分別管理不同的服務(wù)流程。各個(gè)地區(qū)設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，承擔(dān)該地區(qū)的人事、行政等運(yùn)營(yíng)管理。例如資金服務(wù)線經(jīng)理，負(fù)責(zé)資金服務(wù)線的業(yè)務(wù)承接、標(biāo)準(zhǔn)制定、計(jì)劃安排、過程監(jiān)控、目標(biāo)分析等，成都分中心運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則要負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)胤?wù)線（包括資金服務(wù)線）之間的資源協(xié)調(diào)、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術(shù)，另一位管人員，確保各分中心執(zhí)行統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)。
　　在各分中心的業(yè)務(wù)一線，每個(gè)人都按照客戶與服務(wù)線經(jīng)理確定的《操作手冊(cè)》進(jìn)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理?，F(xiàn)場(chǎng)10到15人設(shè)一位組長(zhǎng)，三位組長(zhǎng)設(shè)一位區(qū)域主管，區(qū)域主管向現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理匯報(bào)，形成基層團(tuán)隊(duì)管理架構(gòu)。服務(wù)線經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理以及基層管理團(tuán)隊(duì)，不僅形成了人員成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)部通道，同時(shí)也是對(duì)各專業(yè)公司財(cái)務(wù)部管理崗位的合適人才輸出基地。
　　財(cái)務(wù)集中共享的經(jīng)驗(yàn)和挑戰(zhàn)
　　財(cái)務(wù)集中是對(duì)過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動(dòng)，沒有自上而下的強(qiáng)大執(zhí)行力，變革很容易夭折。在向共享財(cái)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變過程中，集團(tuán)和專業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力起到了不可替代的決定性作用。
　　在推進(jìn)過程中需要不斷爭(zhēng)取業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同，平安集團(tuán)的務(wù)實(shí)文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務(wù)實(shí)地去談可能面臨的問題。例如一個(gè)在集中流程的設(shè)計(jì)討論中列出了300多個(gè)問題，需要大家非?？陀^地就每一個(gè)問題進(jìn)行深入討論。流程有誤或者系統(tǒng)設(shè)計(jì)上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動(dòng)修改；還有一些暫時(shí)改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時(shí)可以完成改造。
　　當(dāng)然任何遠(yuǎn)程的集中運(yùn)營(yíng)模式也有賴于社會(huì)科技技術(shù)的支持，平安集團(tuán)也有著一個(gè)非常強(qiáng)大的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以支持并確保他們的系統(tǒng)需求完全順利地予以開發(fā)和實(shí)施。在集團(tuán)提出“科技[*{c}*]傳統(tǒng)金融”的目標(biāo)下，在共享服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)創(chuàng)新和新科技應(yīng)用是工作的重點(diǎn)。為此他們一直在思考，如何去把服務(wù)體驗(yàn)做的更完善，同時(shí)如何依靠一些新科技的應(yīng)用，讓流程更加合理或者讓成本更加節(jié)約。
　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)如何適應(yīng)新的變化，如何利用新的技術(shù)，如何滿足新的業(yè)務(wù)需求，如何為專業(yè)公司和客戶提供超越期望的服務(wù)，既是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)于未來所面臨的新挑戰(zhàn)，也是持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)的新機(jī)遇。
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