可能部分人覺(jué)得，管理會(huì)計(jì)比較抽象，還沒(méi)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)來(lái)得實(shí)在?，F(xiàn)實(shí)生活中，也往往是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)居多，管理會(huì)計(jì)師占少數(shù)。但外專局的引進(jìn)，政府的大力推廣，自然是因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)對(duì)財(cái)會(huì)行業(yè)能產(chǎn)生較大貢獻(xiàn)。此時(shí)，我們需要重新審時(shí)度勢(shì)，什么是管理會(huì)計(jì)？管理會(huì)計(jì)的實(shí)際應(yīng)用案例有哪些？能否起到作用？
 
管理會(huì)計(jì)
 
　　什么是管理會(huì)計(jì)？
　　管理會(huì)計(jì)又稱“內(nèi)部報(bào)告會(huì)計(jì)”指：以企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的資金運(yùn)動(dòng)為對(duì)象，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營(yíng)管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。管理會(huì)計(jì)可以計(jì)量財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效并報(bào)告給管理層和其他利益相關(guān)者；可以幫助制定有效的融資和激勵(lì)策略，計(jì)劃長(zhǎng)期、中期、短期的運(yùn)營(yíng)，并確保資源的有效利用。
 
　　管理會(huì)計(jì)的特征
　　1、管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代會(huì)計(jì)的一個(gè)分支，是一個(gè)服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的信息系統(tǒng)。
　　2、管理會(huì)計(jì)的主體是多層次的，既要反映企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又要反映企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
　　3、管理會(huì)計(jì)主要是為管理部門(mén)提供信息服務(wù)的工具。
　　4、管理會(huì)計(jì)的職能側(cè)重于對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)、決策和規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在的控制、考核和評(píng)價(jià)。
 
　　管理會(huì)計(jì)在價(jià)值鏈上的角色
　　管理會(huì)計(jì)師創(chuàng)造價(jià)值，而不僅僅是衡量?jī)r(jià)值。
 
　　空談理論無(wú)法讓人信服，不如看看管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中的應(yīng)用如何？
　　1.中國(guó)兵裝：SRRV模式支撐企業(yè)快速健康發(fā)展
　　2011年，兵裝集團(tuán)公司明確提出到2015年基本建成價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系，開(kāi)展了SRRV管理會(huì)計(jì)模式，即以集團(tuán)公司戰(zhàn)略（Strategy）為牽引、以優(yōu)化配置資源（Resource）為核心、以有效管理風(fēng)險(xiǎn)（Risks）為重點(diǎn)、以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值（Value）為目標(biāo)的集團(tuán)化管控模式。
　　按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的要求，兵裝集團(tuán)導(dǎo)入了全面預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、EVA體系、內(nèi)部管理報(bào)告、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本、價(jià)值鏈成本管理、客戶盈利能力管理、平衡計(jì)分卡和作業(yè)基礎(chǔ)管理等十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具。其中，前七項(xiàng)工具是各成員單位必須推行的，后三項(xiàng)工具是在管理?xiàng)l件較好的成員單位先行導(dǎo)入。
　　導(dǎo)入十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具以來(lái)，工具整合效用不斷顯現(xiàn)，全面預(yù)算管理的平臺(tái)作用進(jìn)一步加強(qiáng)，中國(guó)兵裝集團(tuán)基本形成了注重設(shè)計(jì)源頭、工藝質(zhì)量提升、班組持續(xù)改進(jìn)的兵裝特色的成本管理模式。SRRV管理會(huì)計(jì)模式的深入開(kāi)展支撐了集團(tuán)公司的持續(xù)健康快速發(fā)展。在過(guò)去十年間，兵裝集團(tuán)的利潤(rùn)和收入復(fù)合增長(zhǎng)率分別達(dá)到了47%和22%，集團(tuán)公司連續(xù)七年獲得中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核A級(jí)。同時(shí)，管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用也提高了總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)部門(mén)在各單位的職能和地位，總會(huì)計(jì)師基本都分管了所在單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)工作，財(cái)務(wù)部門(mén)則負(fù)責(zé)了所在單位的全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等統(tǒng)籌性工作。
 
　　2.華潤(rùn)集團(tuán)：6S體系成就管理經(jīng)典
　　1999年，華潤(rùn)開(kāi)始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S管理體系，包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系等六大部分。6S管理體系將華潤(rùn)集團(tuán)及下屬公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心并進(jìn)行專業(yè)化管理。6S以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。
　　2003年，華潤(rùn)開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡來(lái)補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，形成了涵蓋業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算管理體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系的新6S體系。
　?。?）6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
　?。?）利潤(rùn)中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類(lèi)戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元（SBU），而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)類(lèi)別（比如電力、鋼鐵、基礎(chǔ)建設(shè)等）都是華潤(rùn)經(jīng)過(guò)研究以后圈定的一些華潤(rùn)有相對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。
　　（3）以適應(yīng)利潤(rùn)中心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。一個(gè)完善的管理系統(tǒng)，離不開(kāi)信息化工具的支持。
　?。?）為了推動(dòng)6S管理的信息化，2002年，華潤(rùn)集團(tuán)正式啟動(dòng)信息化核心應(yīng)用系統(tǒng)，基于SAP軟件系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)率先在集團(tuán)總部成功實(shí)施。隨后，集團(tuán)接收利潤(rùn)中心傳輸?shù)墓芾韴?bào)表能夠自動(dòng)進(jìn)行信息化處理，而6S體系中其他幾大體系的信息化也相繼開(kāi)始應(yīng)用。
　　6S體系在華潤(rùn)推行后，取得了顯著的效果。華潤(rùn)集團(tuán)由一個(gè)業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)蛻變?yōu)橐粋€(gè)集團(tuán)管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，出色地演繹了GE模式的中國(guó)變種。
 
　　3.北汽福田：“四”輪驅(qū)動(dòng)演繹發(fā)展加速度
　　北汽福田于1996年成立后就積極借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)體制，在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)專設(shè)管理會(huì)計(jì)科，并由二把手常務(wù)副總直接任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，直接從組織建設(shè)上保障了管理會(huì)計(jì)工作的順利推進(jìn)。
　　歷經(jīng)10多年努力，北汽福田已建立起以業(yè)務(wù)收益為主導(dǎo)，涵蓋全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、戰(zhàn)略成本管理和平衡計(jì)分卡的管理會(huì)計(jì)體系，推動(dòng)公司由當(dāng)初一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小廠成長(zhǎng)為中國(guó)汽車(chē)行業(yè)第三大品牌和商用車(chē)*9品牌。
　　除華潤(rùn)和北汽福田外，比較典型的還有神華集團(tuán)涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)算、產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模型化、全面預(yù)算管理和作業(yè)成本管理的四位一體的管理會(huì)計(jì)體系，海爾集團(tuán)涵蓋“事前算贏”的全面預(yù)算管理體系、人單合一雙贏模式、自主經(jīng)營(yíng)體和管理會(huì)計(jì)報(bào)告為核心的管理會(huì)計(jì)體系，以及兵裝集團(tuán)涵蓋全面預(yù)算管理、EVA提升管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本法等10大工具的管理會(huì)計(jì)體系等等……倘若仔細(xì)研究這些體系的建設(shè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，但凡成功的實(shí)踐都有一個(gè)共性：在管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)中都緊密結(jié)合了企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)在體系中還原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程和反映企業(yè)的管控模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源和運(yùn)營(yíng)的有效管控，并確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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