本文節(jié)選自《世界500強CFO的財務管理筆記》，作者鄭永強
20世紀80年代末90年代初，所謂的“萬元戶”、“暴發(fā)戶”中很多人都并沒有太高的學歷水平，但是史玉柱這位曾經的高考狀元、浙江大學數(shù)學系的研究生，在1989年辭職創(chuàng)業(yè)走到了中國改革開放的最前沿—深圳。除了夢想，他當時的家當只有東挪西借的4000元錢以及耗費了9個多月研發(fā)出來的桌面排版印刷系統(tǒng)，*9桶金靠的就是一次大膽的冒險。當時雜志是可以先打廣告后收錢的，所以史玉柱利用了這樣一個時間差，將自己手上全部的
4000元錢為自己的桌面排版印刷系統(tǒng)做了一個8400元的廣告，也就是說他還倒欠雜志社4400元?，F(xiàn)在聽起來這個數(shù)字不算多，但在當時這個冒險的成本的確不是小數(shù)目。廣告打出4個月之后，史玉柱賺到了100萬元。他拿著這筆錢以當時的藍色巨人IBM為目標，創(chuàng)辦了巨人公司，他的目標是要做中國的IBM。自此巨人就一路高歌猛進。
1995年，巨人資產已達8億元。這一年史玉柱33歲，巨人也開始走上了一條多元化經營的發(fā)展道路—進軍房地產和生物工程領域。巨人耗資12億元建造一座高78層的巨人大廈，現(xiàn)在已成為珠海的標志性建筑。但是僅僅兩年之后，史玉柱連去看一眼巨人大廈的勇氣都沒有。史玉柱要做的是中國*9高樓，但是蓋樓的錢遠遠超出史玉柱的預估，他的現(xiàn)金流斷了，各路債主也紛紛上門，一夜之間，史玉柱背上了2.5億元的債務。從福布斯富豪榜上的第8位一下跌為了中國最窮的人，并且從此銷聲匿跡。這到底是怎么一回事?我們來細細分析。
投資決策方面，史玉柱有他獨到的眼光，無論是創(chuàng)始之初投資的電腦事業(yè)，還是后來投資的房地產和生物工程產業(yè)，都是在這些行業(yè)發(fā)展之初并且有很大的市場前景和發(fā)展?jié)摿Φ臅r候進行投資。所以說巨人集團當時的投資方向總體說來還是對的。
從多元化經營的運作和設計思路來看，巨人的思路也很有獨到性。拿巨人大廈的資金運作方式來說，史玉柱用在香港和內地賣樓花籌得的1.2億元資金發(fā)展生物工程行業(yè)，生物工程行業(yè)所賺的利潤反哺巨人大廈。在大廈初具規(guī)模時，史玉柱確定開發(fā)、生產、營銷之間的比例原則為2:1:7，將生物工程行業(yè)的生產這一環(huán)節(jié)拋出去以租賃和委托加工的方式與十兒個廠家合作，使生物工程的啟動有了充足的資金。
既然決策方向沒有錯，運作思路也沒有錯，為什么巨人會突然陷人困境呢?主要原因出在巨人集團的償債能力上。巨人大廈本來只蓋18層，但是當時在眾人的熱捧下和領導的鼓勵中，史玉柱頭腦一熱一拍桌子就說自己要蓋78層，投資從2億元一下子增加到了12億元，巨人大廈的資金缺口馬上就出現(xiàn)了。由于史玉柱在一開始就沒有和銀行建立良好的信貸關系，使得當國家貨幣緊縮政策開始后，巨人難以從銀行借到錢。這樣，一頭自有資金斷線，一頭貸款沒著落，兩頭一逼財務危機自然產生。同時巨人集團對生物工程產業(yè)抽調資金過多，使得生物工程產業(yè)“嚴重貧血”，巨人大廈*10的資金來源也喪失，巨人集團陷人破產倒閉的困境。
1998年，史玉柱重新回到了原本建立了較好根基的保健品市場。史玉柱仍不舍“巨人”的浪漫主義情結，借用音譯的“Giant(巨人)”，很快注冊成立了上海健特公司，并開始做保健品。從此就有了全國人民都熟悉的“腦白金”。2004年，史玉柱成立了上海征途網絡科技有限公司，推出了國內*9款免費的網絡游戲“征途”。2007年，改名后的巨人網絡集團成功登陸美國紐約證券交易所，開盤18.25美元，超過發(fā)行價17.74%，史玉柱的身家突破500億元。此次巨人網絡上市，直接造就了21個億萬富翁、186個百萬和千萬富翁。像平常一樣，史玉柱依然是一身白色運動服打扮，而穿運動服到紐交所敲上市鑼的，史上還是*9人。
史玉柱*9次的破產倒閉經歷源于他對于償付能力的不重視。在后期的“腦白金”和“巨人網絡”的二次創(chuàng)業(yè)中，他汲取了之前的經驗教訓，使得巨人集團得以成功上市。史玉柱跌宕起伏的故事就是一個企業(yè)償付能力管理的真實寫照。
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