1、管理會計的一個重要目標，就是確保人們能夠在他的企業(yè)當中，保持企業(yè)家精神。
很多企業(yè)發(fā)展到今天，仍然無法將戰(zhàn)略與實施有效連接起來，其中一個主要原因，在于管理者仍然沒有認識到管理會計的作用，如今，管理會計已經成為承接企業(yè)戰(zhàn)略制定到落地的重要工具。
正如上海國家會計學院院長李扣慶在“第五屆SNAI-CUHKCFO論壇：管理者和管理會計”上表示，企業(yè)經常講要把戰(zhàn)略制定與實施連接起來，但這兩者之間卻存在丟失的一環(huán)，從而導致很多公司非常好的戰(zhàn)略，最終都無法有效執(zhí)行。而補上這個丟失的一環(huán)，就要靠管理會計。
對于管理者與管理會計的關系，來自荷蘭蒂爾堡大學會計學教授、哈佛商學院客座教授JanBouwens，以及視野國際財務管理咨詢(上海)有限公司董事長陳國慶也有觀點分享。
2、對未來負責
JanBouwens表示，管理者通過管理會計，可以觀察到員工們如何開展合作，而不是相互隱瞞。“我經常和公司的管理者交談，收集各種各樣的數據、信息，通過管理會計了解企業(yè)的核心。”JanBouwens表示，正是因為管理會計是一項能夠對公司組織架構鉆研更深，能夠更深入到公司內部的工具，所以它可以影響企業(yè)的未來，而管理者有效利用管理會計，則是對企業(yè)未來負責的一種表現(xiàn)。
JanBouwens認為，對于不熟悉會計的人來說，很難認同會計與企業(yè)未來的關系，但這種認識是不正確的。比如公司為實現(xiàn)產品開發(fā)、市場滲透或者市場開發(fā)的目標，就必須要有足夠的利潤——長期、短期都要盈利。為此，財務就要考慮怎樣讓現(xiàn)有的產品和服務能夠賺錢，不僅現(xiàn)在要賺錢，更要確保未來能夠持續(xù)盈利，這就要求企業(yè)未來能夠開發(fā)新的產品。而利用管理會計影響企業(yè)的未來，其中重要的一點，在于企業(yè)對績效考核指標的認識和選擇。
首先，要認識到非財務性指標的重要性。一般而言，在衡量企業(yè)財務重要性時，非財務性指標的占比通常都會很小，一般占20%?40%。不過，盡管這些非財務性占比很小，但這些指標通常都是一些基礎性和重要性的指標，甚至是一些前瞻性的指標，它們能夠起到預示未來的作用，比如經濟利潤、股價等指標。雖然這些指標很難衡量，甚至是不可能衡量，但它們能夠反映一個企業(yè)經營狀況和未來的發(fā)展情況。
而如果這家公司的產品經理和股價沒有直接關系，那他就不會太在意股價的波動，反而會對生產工程更感興趣，也會對部門的經濟利潤和成本更敏感。JanBouwens表示，如果公司基于成本對產品經理進行績效評估，這個經理就會考慮如果改變做法，會為公司產生多大的利潤和價值。同時，他們也可能只關注部門的成本。而一旦只關注自己的部門，這對公司沒有好處。所以必須要和其他部門合作，而這就是管理會計的核心：一個人的決定將如何影響到別人的決定，以及加在一起，將如何影響到公司未來的整體利潤和價值。“所以，管理會計對公司非常有價值。”
其次，要考慮所設計指標的合適性。企業(yè)通常觀察到的、實現(xiàn)的價值的變化就是經濟的績效，這一績效來自于指標上的變化。但是，如果客戶滿意度這個指標是上升的，帶來的價值卻是下降的，這一指標的合適性就是很差的。確定指標是否合適需要做到以下幾點：一是要看這一指標是否能夠記錄價值的創(chuàng)造；二是要看這一指標是否具有敏感度；三是要看這一指標是否準確;四是要在這三個維度上達到平衡。
第三，要選擇關鍵性的指標。這其中：首先要清楚，并不是所有績效指標都能夠確保公司創(chuàng)造價值；其次要利用關鍵指標來控制住客戶和員工；另外要建立一種問責機制，并減少績效指標數量。因為如果指標越多，就會帶來很多問題。“實際上，管理會計的一個重要目標，就是確保人們能夠在他的企業(yè)當中保持企業(yè)家精神。而如果給他施加很多指標，就束縛了他的創(chuàng)造力。”
3、解決五大問題
“管理者利用管理會計調動全員積極性，并促使他們?yōu)楣緞?chuàng)造價值，這就是管理者與管理會計的關系。”這是陳國慶給出的答案。在他看來，管理會計的核心，在于約束資源使用，防范公司風險，提升企業(yè)價值。但對目前的中國企業(yè)而言，打造適合自身發(fā)展的管理會計體系，仍需認識到以下五大問題：
*9個問題在實務層面。目前中國企業(yè)對管理會計工具的使用效果都非常好，尤其大型國企對管理會計的應用已經超越了理論研究，但問題是，中國現(xiàn)階段管理會計理論的發(fā)展仍落后于實際。
第二個問題是我們迫切需要提高管理工具的適用性。陳國慶表示，管理會計工具大多是從西方發(fā)展到中國的，大多與中國環(huán)境不相適應，所以這就是我們需要迫切解決的問題，因為中國的國家環(huán)境較復雜：一是中國企業(yè)組織架構具有復雜性特征，二是中國制度意識較薄弱。
第三個問題在于中國企業(yè)管理的基礎較差，信息化水平也較低，企業(yè)面臨著最激烈的市場競爭。
第四個問題是要加強管理會計的系統(tǒng)性研究。目前，諸多管理會計工具之間存在著相互沖突和脫節(jié)的現(xiàn)象，相互之間的聯(lián)系很少，到最后都無法協(xié)同。所以對管理會計的系統(tǒng)性研究很重要。陳國慶認為，在系統(tǒng)性研究當中，*9條研究主線應聚焦在管理基礎，即責任劃分上。他指出，財務會計是一個以法律主體為核算的平臺—按照會計總則來核算到底賺了多少錢，現(xiàn)金流量狀況怎樣，以及資產負債結構情況，它是滿足企業(yè)外部的信息軸。而管理會計與財務會計最本質的區(qū)別是，管理會計是一個研究企業(yè)內部信息的責任中心，即衡量每個責任中心對組織的貢獻、消耗多少資源，帶來多少利潤等等。所以只有根據這一管理基礎—內部責任的劃分，對管理會計進行系統(tǒng)性研究，并對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)設定不同的定位和職位，企業(yè)內在的管理邏輯才會是清晰的，職責也才可能是清晰的。
第二條研究主線要聚焦在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上，這包括三個方面：一是戰(zhàn)略制定，二是戰(zhàn)略執(zhí)行，三是戰(zhàn)略評價。長期以來，世界各國企業(yè)普遍存在的問題是重戰(zhàn)略制定，輕戰(zhàn)略執(zhí)行，根本就沒有戰(zhàn)略評價。直到上世紀90年代，西方國家才開始研究戰(zhàn)略執(zhí)行問題，當時的成果也非常多，比如RobertS.Kaplan創(chuàng)造的平衡計分卡。而中國企業(yè)直到本世紀初才開始注重研究戰(zhàn)略執(zhí)行問題。對此，陳國慶指出，中國企業(yè)要想做好戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，首先要從制度上注重戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建設，這包括對組織、人才、工具、文化以及人性弱點的研究。其次要對所有事情進行評估，并對工作進行計劃并排序，因為計劃工作屬于資源配置的范疇。第三是要設計一種績效管理制度，觸動員工的根本利益，因為只有得到了很好的績效考評結果，預算目標和工作計劃才有可能執(zhí)行得很好。“所以我們講戰(zhàn)略計劃、預算績效、薪酬一體化，就是我們支持企業(yè)戰(zhàn)略的主線，尤其要表現(xiàn)在支持戰(zhàn)略執(zhí)行的層面上。”陳國慶稱，“而我認為整個管理會計體系，都要圍繞這一目的來設計。”
第五個問題是要解決管理會計信息流入和流出的問題。在信息流入上，目前的中國企業(yè)迫切需要建立一套管理會計信息化系統(tǒng)，這套信息化系統(tǒng)并非傳統(tǒng)意義上的ERP系統(tǒng)，而是整合企業(yè)內部信息，組合成一套新的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是會計信息的延伸與整合，它要支持領導的決策和日常的戰(zhàn)略管理，所提供的信息均是企業(yè)高層決策使用的信息。對于信息流出，即管理報表，其所提供的信息都必須是管理上的內容。
（本文來源中國管理會計網）