1、管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)，就是確保人們能夠在他的企業(yè)當(dāng)中，保持企業(yè)家精神。
很多企業(yè)發(fā)展到今天，仍然無法將戰(zhàn)略與實(shí)施有效連接起來，其中一個(gè)主要原因，在于管理者仍然沒有認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)的作用，如今，管理會(huì)計(jì)已經(jīng)成為承接企業(yè)戰(zhàn)略制定到落地的重要工具。
正如上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院院長李扣慶在“第五屆SNAI-CUHKCFO論壇：管理者和管理會(huì)計(jì)”上表示，企業(yè)經(jīng)常講要把戰(zhàn)略制定與實(shí)施連接起來，但這兩者之間卻存在丟失的一環(huán)，從而導(dǎo)致很多公司非常好的戰(zhàn)略，最終都無法有效執(zhí)行。而補(bǔ)上這個(gè)丟失的一環(huán)，就要靠管理會(huì)計(jì)。
對(duì)于管理者與管理會(huì)計(jì)的關(guān)系，來自荷蘭蒂爾堡大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授、哈佛商學(xué)院客座教授JanBouwens，以及視野國際財(cái)務(wù)管理咨詢(上海)有限公司董事長陳國慶也有觀點(diǎn)分享。
2、對(duì)未來負(fù)責(zé)
JanBouwens表示，管理者通過管理會(huì)計(jì)，可以觀察到員工們?nèi)绾伍_展合作，而不是相互隱瞞。“我經(jīng)常和公司的管理者交談，收集各種各樣的數(shù)據(jù)、信息，通過管理會(huì)計(jì)了解企業(yè)的核心。”JanBouwens表示，正是因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)是一項(xiàng)能夠?qū)窘M織架構(gòu)鉆研更深，能夠更深入到公司內(nèi)部的工具，所以它可以影響企業(yè)的未來，而管理者有效利用管理會(huì)計(jì)，則是對(duì)企業(yè)未來負(fù)責(zé)的一種表現(xiàn)。
JanBouwens認(rèn)為，對(duì)于不熟悉會(huì)計(jì)的人來說，很難認(rèn)同會(huì)計(jì)與企業(yè)未來的關(guān)系，但這種認(rèn)識(shí)是不正確的。比如公司為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透或者市場(chǎng)開發(fā)的目標(biāo)，就必須要有足夠的利潤——長期、短期都要盈利。為此，財(cái)務(wù)就要考慮怎樣讓現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)能夠賺錢，不僅現(xiàn)在要賺錢，更要確保未來能夠持續(xù)盈利，這就要求企業(yè)未來能夠開發(fā)新的產(chǎn)品。而利用管理會(huì)計(jì)影響企業(yè)的未來，其中重要的一點(diǎn)，在于企業(yè)對(duì)績效考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)和選擇。
首先，要認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的重要性。一般而言，在衡量企業(yè)財(cái)務(wù)重要性時(shí)，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的占比通常都會(huì)很小，一般占20%?40%。不過，盡管這些非財(cái)務(wù)性占比很小，但這些指標(biāo)通常都是一些基礎(chǔ)性和重要性的指標(biāo)，甚至是一些前瞻性的指標(biāo)，它們能夠起到預(yù)示未來的作用，比如經(jīng)濟(jì)利潤、股價(jià)等指標(biāo)。雖然這些指標(biāo)很難衡量，甚至是不可能衡量，但它們能夠反映一個(gè)企業(yè)經(jīng)營狀況和未來的發(fā)展情況。
而如果這家公司的產(chǎn)品經(jīng)理和股價(jià)沒有直接關(guān)系，那他就不會(huì)太在意股價(jià)的波動(dòng)，反而會(huì)對(duì)生產(chǎn)工程更感興趣，也會(huì)對(duì)部門的經(jīng)濟(jì)利潤和成本更敏感。JanBouwens表示，如果公司基于成本對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行績效評(píng)估，這個(gè)經(jīng)理就會(huì)考慮如果改變做法，會(huì)為公司產(chǎn)生多大的利潤和價(jià)值。同時(shí)，他們也可能只關(guān)注部門的成本。而一旦只關(guān)注自己的部門，這對(duì)公司沒有好處。所以必須要和其他部門合作，而這就是管理會(huì)計(jì)的核心：一個(gè)人的決定將如何影響到別人的決定，以及加在一起，將如何影響到公司未來的整體利潤和價(jià)值。“所以，管理會(huì)計(jì)對(duì)公司非常有價(jià)值。”
其次，要考慮所設(shè)計(jì)指標(biāo)的合適性。企業(yè)通常觀察到的、實(shí)現(xiàn)的價(jià)值的變化就是經(jīng)濟(jì)的績效，這一績效來自于指標(biāo)上的變化。但是，如果客戶滿意度這個(gè)指標(biāo)是上升的，帶來的價(jià)值卻是下降的，這一指標(biāo)的合適性就是很差的。確定指標(biāo)是否合適需要做到以下幾點(diǎn)：一是要看這一指標(biāo)是否能夠記錄價(jià)值的創(chuàng)造；二是要看這一指標(biāo)是否具有敏感度；三是要看這一指標(biāo)是否準(zhǔn)確;四是要在這三個(gè)維度上達(dá)到平衡。
第三，要選擇關(guān)鍵性的指標(biāo)。這其中：首先要清楚，并不是所有績效指標(biāo)都能夠確保公司創(chuàng)造價(jià)值；其次要利用關(guān)鍵指標(biāo)來控制住客戶和員工；另外要建立一種問責(zé)機(jī)制，并減少績效指標(biāo)數(shù)量。因?yàn)槿绻笜?biāo)越多，就會(huì)帶來很多問題。“實(shí)際上，管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)，就是確保人們能夠在他的企業(yè)當(dāng)中保持企業(yè)家精神。而如果給他施加很多指標(biāo)，就束縛了他的創(chuàng)造力。”
3、解決五大問題
“管理者利用管理會(huì)計(jì)調(diào)動(dòng)全員積極性，并促使他們?yōu)楣緞?chuàng)造價(jià)值，這就是管理者與管理會(huì)計(jì)的關(guān)系。”這是陳國慶給出的答案。在他看來，管理會(huì)計(jì)的核心，在于約束資源使用，防范公司風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)價(jià)值。但對(duì)目前的中國企業(yè)而言，打造適合自身發(fā)展的管理會(huì)計(jì)體系，仍需認(rèn)識(shí)到以下五大問題：
*9個(gè)問題在實(shí)務(wù)層面。目前中國企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的使用效果都非常好，尤其大型國企對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用已經(jīng)超越了理論研究，但問題是，中國現(xiàn)階段管理會(huì)計(jì)理論的發(fā)展仍落后于實(shí)際。
第二個(gè)問題是我們迫切需要提高管理工具的適用性。陳國慶表示，管理會(huì)計(jì)工具大多是從西方發(fā)展到中國的，大多與中國環(huán)境不相適應(yīng)，所以這就是我們需要迫切解決的問題，因?yàn)橹袊膰噎h(huán)境較復(fù)雜：一是中國企業(yè)組織架構(gòu)具有復(fù)雜性特征，二是中國制度意識(shí)較薄弱。
第三個(gè)問題在于中國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較差，信息化水平也較低，企業(yè)面臨著最激烈的市場(chǎng)競爭。
第四個(gè)問題是要加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的系統(tǒng)性研究。目前，諸多管理會(huì)計(jì)工具之間存在著相互沖突和脫節(jié)的現(xiàn)象，相互之間的聯(lián)系很少，到最后都無法協(xié)同。所以對(duì)管理會(huì)計(jì)的系統(tǒng)性研究很重要。陳國慶認(rèn)為，在系統(tǒng)性研究當(dāng)中，*9條研究主線應(yīng)聚焦在管理基礎(chǔ)，即責(zé)任劃分上。他指出，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是一個(gè)以法律主體為核算的平臺(tái)—按照會(huì)計(jì)總則來核算到底賺了多少錢，現(xiàn)金流量狀況怎樣，以及資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)情況，它是滿足企業(yè)外部的信息軸。而管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)最本質(zhì)的區(qū)別是，管理會(huì)計(jì)是一個(gè)研究企業(yè)內(nèi)部信息的責(zé)任中心，即衡量每個(gè)責(zé)任中心對(duì)組織的貢獻(xiàn)、消耗多少資源，帶來多少利潤等等。所以只有根據(jù)這一管理基礎(chǔ)—內(nèi)部責(zé)任的劃分，對(duì)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)性研究，并對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)定不同的定位和職位，企業(yè)內(nèi)在的管理邏輯才會(huì)是清晰的，職責(zé)也才可能是清晰的。
第二條研究主線要聚焦在企業(yè)的戰(zhàn)略管理上，這包括三個(gè)方面：一是戰(zhàn)略制定，二是戰(zhàn)略執(zhí)行，三是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。長期以來，世界各國企業(yè)普遍存在的問題是重戰(zhàn)略制定，輕戰(zhàn)略執(zhí)行，根本就沒有戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。直到上世紀(jì)90年代，西方國家才開始研究戰(zhàn)略執(zhí)行問題，當(dāng)時(shí)的成果也非常多，比如RobertS.Kaplan創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡。而中國企業(yè)直到本世紀(jì)初才開始注重研究戰(zhàn)略執(zhí)行問題。對(duì)此，陳國慶指出，中國企業(yè)要想做好戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，首先要從制度上注重戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建設(shè)，這包括對(duì)組織、人才、工具、文化以及人性弱點(diǎn)的研究。其次要對(duì)所有事情進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)工作進(jìn)行計(jì)劃并排序，因?yàn)橛?jì)劃工作屬于資源配置的范疇。第三是要設(shè)計(jì)一種績效管理制度，觸動(dòng)員工的根本利益，因?yàn)橹挥械玫搅撕芎玫目冃Э荚u(píng)結(jié)果，預(yù)算目標(biāo)和工作計(jì)劃才有可能執(zhí)行得很好。“所以我們講戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算績效、薪酬一體化，就是我們支持企業(yè)戰(zhàn)略的主線，尤其要表現(xiàn)在支持戰(zhàn)略執(zhí)行的層面上。”陳國慶稱，“而我認(rèn)為整個(gè)管理會(huì)計(jì)體系，都要圍繞這一目的來設(shè)計(jì)。”
第五個(gè)問題是要解決管理會(huì)計(jì)信息流入和流出的問題。在信息流入上，目前的中國企業(yè)迫切需要建立一套管理會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)，這套信息化系統(tǒng)并非傳統(tǒng)意義上的ERP系統(tǒng)，而是整合企業(yè)內(nèi)部信息，組合成一套新的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是會(huì)計(jì)信息的延伸與整合，它要支持領(lǐng)導(dǎo)的決策和日常的戰(zhàn)略管理，所提供的信息均是企業(yè)高層決策使用的信息。對(duì)于信息流出，即管理報(bào)表，其所提供的信息都必須是管理上的內(nèi)容。
（本文來源中國管理會(huì)計(jì)網(wǎng)）