績(jī)效管理的現(xiàn)狀簡(jiǎn)直一團(tuán)糟。不只你知道，人人都知道。就是因?yàn)檫@個(gè)原因，你現(xiàn)在又看到了一篇痛斥績(jī)效管理的文章。
每年都會(huì)有一份績(jī)效評(píng)估表格擺在你眼前，奚落你，要求你弄點(diǎn)目標(biāo)出來(lái)。由于公司里的目標(biāo)通常是從上面層層加碼壓下來(lái)的（有時(shí)候方向也會(huì)反過(guò)來(lái)），設(shè)計(jì)你自己的目標(biāo)—并且指導(dǎo)你的員工制定他們的目標(biāo)—感覺(jué)就像是強(qiáng)行把不合適的拼圖塊壓進(jìn)空隙一樣，哪怕你敲打得十分賣力也無(wú)濟(jì)于事。盡管如此，趕在公司公布的截止期限前，或者因?yàn)殄e(cuò)過(guò)截止期限而被HR部門(mén)如雪崩般越來(lái)越急迫的備忘錄三催四請(qǐng)之后，你還是萬(wàn)分小心地打造出了希望達(dá)成（并且十分肯定自己能夠達(dá)成）的目標(biāo)。
互動(dòng)話題：有沒(méi)有一種不那么折磨人的績(jī)效管理？
“績(jī)效管理太折磨人了，”韜?；輴偅═owersWatson）的高級(jí)顧問(wèn)朱莉·杰西卡（JulieJasica）發(fā)出了這樣的感嘆。
這倒是句實(shí)話。強(qiáng)加下來(lái)的指標(biāo)威脅著績(jī)效管理，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管根據(jù)人力資源管理協(xié)會(huì)的調(diào)研，大多數(shù)經(jīng)理人都表示，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)意在培養(yǎng)員工和優(yōu)化工作方式，但他們也承認(rèn)，績(jī)效管理實(shí)際上主要服務(wù)于與薪酬、招聘和辭退相關(guān)的行政管理目的。超過(guò)70%的受訪者表示，他們公司的系統(tǒng)未能有效地建立績(jī)效目標(biāo)或?qū)?jī)效提供支持。
這還算是好消息。壞消息是組織正打算小修小補(bǔ)，但他們卻沒(méi)有意識(shí)到，既然這塊拼圖沒(méi)有壞，也就沒(méi)辦法“修”好——因?yàn)樗男螤罡揪筒粚?duì)。“績(jī)效評(píng)估應(yīng)當(dāng)能為人們的成功助一臂之力，”管理顧問(wèn)奧布里·丹尼爾斯（AubreyDaniels）說(shuō)，“但大多數(shù)績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有發(fā)揮這個(gè)作用。”而即使是詳細(xì)的流程圖或PPT的解釋也不能彌補(bǔ)亂七八糟的績(jī)效目標(biāo)流程。
目標(biāo)管理錯(cuò)在哪？
確實(shí)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，“目標(biāo)管理”并沒(méi)有什么錯(cuò)，這只不過(guò)是以目標(biāo)為中心、強(qiáng)化員工工作績(jī)效的一種手段而已。但大多數(shù)企業(yè)并不是真的通過(guò)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理，他們用的是結(jié)果。他們用目標(biāo)來(lái)評(píng)估管理者和員工，而這些目標(biāo)經(jīng)過(guò)了有意的設(shè)計(jì)，能以各種方便計(jì)數(shù)的金額和百分比的形式出現(xiàn)。
那又如何？每個(gè)人都知道他們需要奉行結(jié)果至上的文化才能成功?？梢撬腥硕煎e(cuò)了呢，或者至少并非百分之百正確？如果一心盯著結(jié)果并不是取得結(jié)果的a1方式呢？
我們已經(jīng)過(guò)于習(xí)慣并且屈從于一個(gè)不公平、不合邏輯且不利于生產(chǎn)力的想法，那就是要想真正取得成果，組織就必須基于取得的成果來(lái)評(píng)估其員工。此時(shí)正好應(yīng)該考慮對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行重新配置，從而將其核心從輸出（員工的產(chǎn)出）轉(zhuǎn)到輸入（員工的工作方式）—這也就是說(shuō)，評(píng)判員工的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)降低結(jié)果的比重，而更多地依據(jù)員工在解決問(wèn)題、創(chuàng)新、創(chuàng)造力、道德和其他參數(shù)上的相關(guān)行為。這意味著評(píng)價(jià)銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)不是他們售出了什么，而是他們是否展現(xiàn)出了相應(yīng)的技能和能力，以及是否遵循了完成交易的一般流程。這意味著評(píng)價(jià)廣告團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)不是客戶是否購(gòu)買了營(yíng)銷服務(wù)，而是你的員工是否著手提供了這樣一個(gè)方案。這意味著公司要查看的是你的營(yíng)銷經(jīng)理是否啟動(dòng)了一項(xiàng)社交媒體提案，而不是得到了多少頁(yè)面訪問(wèn)量。
“如果你真的希望培養(yǎng)員工，那么就該下大力氣引導(dǎo)他們的行為，輸入是最容易著手的地方，”杰西卡說(shuō)。
如今，你的組織可能已經(jīng)這么做了，或者至少打算這么做。但最有可能出現(xiàn)的情況是，大家對(duì)某一點(diǎn)達(dá)成了心照不宣的共識(shí)，即手段是否正確取決于結(jié)果，或者至少認(rèn)為只要結(jié)果正確就不必理會(huì)手段如何。“公司對(duì)員工行為缺乏關(guān)注，即使什么時(shí)候關(guān)注了一下，也認(rèn)為行為是無(wú)關(guān)緊要的。”丹尼爾斯說(shuō)。
然后我們注意到的是，工作方式要比工作內(nèi)容更難以測(cè)量，尤其我們中許多人現(xiàn)在都實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公。不過(guò)，由于行為事實(shí)上推動(dòng)著結(jié)果，而且我們能坐在星巴克里用筆記本電腦遠(yuǎn)程辦公，所以公司必須付出更多的努力，才能根據(jù)我們的特性重新調(diào)整績(jī)效管理系統(tǒng)。
為做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要考慮制定所有這些目標(biāo)的目的何在。
發(fā)現(xiàn)達(dá)成SMART目標(biāo)的陷阱
通常，目標(biāo)的設(shè)定要符合SMART原則：
具體（specific）、可衡量（measurable）、可實(shí)現(xiàn)（attainable）、相關(guān)性（relevant）和時(shí)限性（time-bound）?；蛘吒M(jìn)一步說(shuō)，符合SMARTER原則：評(píng)估（*uate）和再評(píng)估（re-*uate）。下文中提到的陷阱并非是最符合SMART目標(biāo)或?qū)Ｗ⒂诮Y(jié)果的績(jī)效管理方式特有的—只不過(guò)在這些地方遇到的幾率更高。
具體。研究員埃德溫·洛克（EdwinLocke）和加里·萊瑟姆（GaryLatham）指出，從本質(zhì)上說(shuō)，目標(biāo)會(huì)“將人的注意力和努力引導(dǎo)到與目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)上，并且遠(yuǎn)離與目標(biāo)無(wú)關(guān)的活動(dòng)”。所以，當(dāng)你要求某人制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，就一定會(huì)發(fā)生兩件事：（1）那個(gè)人會(huì)集中注意力以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。（2）當(dāng)這個(gè)人把全部注意力集中到某個(gè)事物上時(shí)，就會(huì)忽略他不需要看到的東西（theinvisiblegorilla）。這是克里斯托弗·查布里斯（ChristopherChabris）和丹尼爾·西蒙斯（DanielSimons）兩位哈佛學(xué)者在1999年的發(fā)現(xiàn)。兩人當(dāng)時(shí)要求參加實(shí)驗(yàn)的人員觀看兩組籃球運(yùn)動(dòng)員的經(jīng)典視頻，一方穿白色襯衣，另一方著黑色。查布里斯和西蒙斯要求觀看視頻的人只計(jì)算身穿白衣的運(yùn)動(dòng)員之間互傳籃球的次數(shù)。結(jié)果，實(shí)驗(yàn)人員極其專心地從事這一項(xiàng)任務(wù)，完全無(wú)視了身著大猩猩化妝服，中途跳出來(lái)捶打胸膛的一名男子。同樣的，為了達(dá)到具體的目標(biāo)，工作人員也能無(wú)視辦公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)遇。
與此同時(shí)，巴里·斯托（BarryStaw）和理查德·伯特格（RichardBoettger）教授強(qiáng)調(diào)不設(shè)定明確目標(biāo)的好處。在他們要求學(xué)生校對(duì)一段文字時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)被告知“要盡力校對(duì)”的學(xué)生找出語(yǔ)法和內(nèi)容兩方面錯(cuò)誤的幾率要高于被告知僅糾正語(yǔ)法或內(nèi)容錯(cuò)誤的學(xué)生。在工作場(chǎng)所，你可以想象員工會(huì)解釋“我的目標(biāo)不包含這部分”，而更糟糕的情況是他們會(huì)說(shuō)“這不屬于我的工作內(nèi)容”。
可衡量。我們繼續(xù)強(qiáng)調(diào)員工輸出的主要原因，是這是我們一直以來(lái)的慣例。計(jì)算各種數(shù)量，例如已發(fā)貨的小工具、售出的產(chǎn)品、寫(xiě)好的報(bào)告、贏得的客戶、節(jié)省的資金、獲得的資金、失去的資金——這不算復(fù)雜。但是要弄清楚這些事發(fā)生的過(guò)程，并最后給出一個(gè)評(píng)估，你就只有嘆氣的份了。“公司很自然地想要默認(rèn)選擇最容易的系統(tǒng)，這樣他們就不用設(shè)計(jì)新的追蹤方法，”人才管理咨詢公司Symbolist的解決方案設(shè)計(jì)副總裁保羅·赫伯特（PaulHebert）說(shuō)。所以，他們堅(jiān)持以結(jié)果作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的原因是：組織衡量什么，員工就做什么。實(shí)際上，員工*8完成的是最容易被組織衡量的工作。當(dāng)研究人員斯蒂芬·吉利蘭（StephenGilliland）和羅納德·蘭迪斯（RonaldLandis）給研究對(duì)象分配了多種與質(zhì)量和數(shù)量相關(guān)的目標(biāo)時(shí)，人們往往會(huì)把前一類目標(biāo)拋在一邊，努力達(dá)成后一類目標(biāo)，顯示出人們更傾向于處理容易衡量的目標(biāo)。
遺憾的是，亞利桑那大學(xué)埃勒管理學(xué)院的麗莎·奧多涅斯（LisaOrdó?ez）表示：“最容易衡量的項(xiàng)目并不是最重要的。”
可實(shí)現(xiàn)。洛克和萊瑟姆出，“只要有人致力于實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，并且具備必要的能力去實(shí)現(xiàn)它，而且沒(méi)有與這個(gè)目標(biāo)相沖突的其他目標(biāo)，目標(biāo)的難度與任務(wù)的績(jī)效之間就存在線性的正相關(guān)關(guān)系。”這一主張給人的直觀感受就是它其實(shí)并不實(shí)際，因?yàn)樵撚^點(diǎn)要受其自身的多種條件束縛，其中最顯眼的就是在你口袋里揣著的“相沖突的其他目標(biāo)”。
你獲得的評(píng)價(jià)越高，就意味著你能得到的收入更多，所以與其制定真正有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不如故意把標(biāo)準(zhǔn)定低一點(diǎn)，因?yàn)槟阈睦锖芮宄?，此時(shí)目標(biāo)中包含的數(shù)字會(huì)決定你的個(gè)人收入。“你手底下績(jī)效最差的員工會(huì)揪著SMART原則中的‘可實(shí)現(xiàn)’原則不放，擬定出他不必太費(fèi)力就能完成的績(jī)效目標(biāo)，”績(jī)效管理顧問(wèn)迪克·格羅特（DickGrote）說(shuō)。
此外，追求高難度目標(biāo)的員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性要低于完成低難度目標(biāo)的員工，但無(wú)疑前者的績(jī)效水平較高。諷刺的是，由于你獎(jiǎng)勵(lì)的是達(dá)成目標(biāo)的人，所以你是在鼓勵(lì)他們選擇難度較低的目標(biāo)，從而拒絕了選擇較難的目標(biāo)后可能帶來(lái)的績(jī)效增長(zhǎng)。
相關(guān)性。對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)？多年來(lái)，各企業(yè)都是硬塞給員工一套橫向的、層層疊加式的體系，上級(jí)目標(biāo)套中級(jí)目標(biāo)再套下級(jí)目標(biāo)，逼得許多員工不得不對(duì)原本不相關(guān)的目標(biāo)進(jìn)行偽裝和歪曲，從而讓他們自己的角色顯得與績(jī)效有著更緊密的關(guān)系。
“知道老板的目標(biāo)是好事，但這些目標(biāo)并非都能轉(zhuǎn)化為下級(jí)員工的目標(biāo)，”格羅特解釋道，“設(shè)定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于這層關(guān)系之外。如果公司一定要推行層層疊加的死板方式，有些領(lǐng)域就有可能會(huì)被忽視。”
時(shí)限性?？紤]到實(shí)際情況變化的速度，你的目標(biāo)的有效期可能在一年以上，又或者不到一個(gè)星期—因此優(yōu)秀的績(jī)效管理必須鼓勵(lì)管理者和下屬持續(xù)地評(píng)估、調(diào)整和追蹤目標(biāo)完成的進(jìn)展。不過(guò)，你也應(yīng)該為此而思考一個(gè)問(wèn)題：如果你愿意隨時(shí)改變目標(biāo)的高度——當(dāng)然你應(yīng)該這么做——那么也許你應(yīng)該考慮改變制定目標(biāo)的規(guī)則。
應(yīng)對(duì)意外后果
想象一下，在一家客戶中心，工作人員每小時(shí)必須處理一定數(shù)量的來(lái)電。“要達(dá)到這一目標(biāo)，在真正解決問(wèn)題前將客戶的電話掛斷才是合乎邏輯的做法，”Symbolist公司的赫伯特說(shuō)。
如果公司強(qiáng)調(diào)一種結(jié)果的重要性，卻實(shí)際選擇了完全不同的結(jié)果，這時(shí)的情況甚至更糟糕。舉例來(lái)說(shuō)，Sears的汽車修理工向客戶收取過(guò)高的修理費(fèi)，有時(shí)候這些修理根本就是毫無(wú)必要的。時(shí)任Sears董事會(huì)主席的愛(ài)德華·布倫南（EdwardBrennan）道歉的時(shí)候說(shuō)：“服務(wù)顧問(wèn)的目標(biāo)設(shè)定流程成了錯(cuò)誤滋生的溫床。”不，這話不對(duì)。這些并不是錯(cuò)誤，而是公司大力強(qiáng)調(diào)結(jié)果而導(dǎo)致的可以預(yù)見(jiàn)（但并非合理）的后果。一昧強(qiáng)調(diào)結(jié)果才是公司犯下的真正的錯(cuò)誤。
除了有違道德之外，專攻容易衡量的績(jī)效指標(biāo)還可能會(huì)損害人際關(guān)系、企業(yè)文化、創(chuàng)造力、創(chuàng)新意識(shí)和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的積極態(tài)度。
此外，基于結(jié)果的目標(biāo)可能會(huì)毀掉團(tuán)隊(duì)精神與協(xié)作意識(shí)。韜?；輴偟慕芪骺ㄖ赋觯?ldquo;如果你在追求結(jié)果方面向員工施加過(guò)大的壓力，那么你就有可能是在創(chuàng)造讓所有人自求多福的環(huán)境，也就不會(huì)出現(xiàn)你想要的頭腦風(fēng)暴和創(chuàng)意分享活動(dòng)。”
歸根結(jié)底，如果你基于結(jié)果對(duì)人們做出最終的評(píng)價(jià)，光期待員工按照特定的方式去行動(dòng)是不夠的。如果組織衡量的工作才有人做，那么組織不衡量的工作就沒(méi)人做。“人們默認(rèn)一點(diǎn)，如果組織擁有正確的戰(zhàn)略和技術(shù)，并且進(jìn)行正確的組織設(shè)計(jì)決策，員工的行為就會(huì)自然而然地符合要求。但事實(shí)上，他們不會(huì)。”績(jī)效管理顧問(wèn)公司CLG的高級(jí)合伙人史蒂夫·雅各布斯（SteveJacobs）說(shuō)。如果你希望員工展現(xiàn)出某種特質(zhì)，那就需要在績(jī)效評(píng)估中對(duì)這種特質(zhì)進(jìn)行追蹤，你不能僅就這方面的特質(zhì)在評(píng)估表上擺出幾個(gè)選項(xiàng)就了事了，那會(huì)讓大家覺(jué)得這東西無(wú)足輕重，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上結(jié)果導(dǎo)向型目標(biāo)。