戰(zhàn)略管控型模式(CMA)是多元化集團(tuán)公司較多采用的方式。在這種模式下，集團(tuán)對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不同于單一實(shí)體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的核心是保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)遵循整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo);集團(tuán)主要通過加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制、推進(jìn)財(cái)務(wù)績效管理、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息管理、全面預(yù)算管理等手段，優(yōu)化配置集團(tuán)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)中切實(shí)推行戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)模式，需要以下幾方面的支撐：
　　1、實(shí)施授權(quán)控制，明確集團(tuán)與下屬公司核決權(quán)限。既要在日常運(yùn)營上讓下屬企業(yè)有足夠的自主權(quán)，又要避免集團(tuán)公司對這些下屬企業(yè)管理失去控制;集團(tuán)公司財(cái)務(wù)應(yīng)在制定核決權(quán)限時(shí)發(fā)揮主導(dǎo)作用。
　　2、對財(cái)務(wù)人員實(shí)施垂直管理。搭建集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)體系;財(cái)務(wù)體系人事任免、定薪權(quán)放在集團(tuán);各級(jí)財(cái)務(wù)人員績效考核需報(bào)經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審閱及平衡;子公司或者第二級(jí)的企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的費(fèi)用到集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)支。
　　3、建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系。集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)通過集團(tuán)統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)表，對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集中核算，建立相對集中的財(cái)務(wù)報(bào)告體系。
　　4、推行集團(tuán)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管控是集團(tuán)實(shí)施有效財(cái)務(wù)管理的重要手段。集團(tuán)財(cái)務(wù)要通過建立自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制審批方式，將集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到核心企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中。
　　5、集團(tuán)資金實(shí)施集中管控。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心對資金實(shí)施集中管理，采取收支兩條線管理模式，各子公司所有的收入上交集團(tuán)，所有的支出都由集團(tuán)公司根據(jù)月度預(yù)算和資金計(jì)劃表撥付。
　　6、大力推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管控離不開集團(tuán)化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，它必須是整體的、統(tǒng)一編碼的、結(jié)構(gòu)化的財(cái)務(wù)管理軟件。在集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的構(gòu)建中有兩個(gè)重點(diǎn)，一是以財(cái)務(wù)管理為中心進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃，二是財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)信息集成。
　　7、推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心應(yīng)建立財(cái)務(wù)分析流程，分不同層面每月、每季度、每年度進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地分析與反映集團(tuán)及下屬企業(yè)的經(jīng)營情況、存在的問題及問題背后的因素等。集團(tuán)財(cái)務(wù)可以與信息部門、業(yè)務(wù)部門、外部軟件供應(yīng)商深入溝通，搭建好商業(yè)職能分析(BI)系統(tǒng)，便于決策層及各級(jí)管理者隨時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。
　　8、建立集團(tuán)績效考核和評價(jià)系統(tǒng)。除了預(yù)算指標(biāo)考核外，集團(tuán)財(cái)務(wù)還應(yīng)幫助建立各級(jí)公司的業(yè)績評價(jià)體系，以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價(jià)結(jié)果確定各單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲。按照BSC(平衡記分卡)的理念，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，建立評價(jià)體系，從而使考核評價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
　　9、集團(tuán)稅務(wù)管理與有效籌劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心設(shè)立稅務(wù)管理部，負(fù)責(zé)處理集團(tuán)公司與稅務(wù)機(jī)關(guān)的征繳關(guān)系，由專業(yè)人員研究國家的稅收法律法規(guī)，及時(shí)組織財(cái)務(wù)體系人員學(xué)習(xí)培訓(xùn);指導(dǎo)和督促集團(tuán)內(nèi)各公司稅金計(jì)算和繳納;稅務(wù)管理部還要研究制定集團(tuán)稅收籌劃方案，通過巧妙的設(shè)計(jì)安排、合理分?jǐn)偝杀举M(fèi)用、關(guān)聯(lián)交易利潤轉(zhuǎn)移等方式，合理合法降低集團(tuán)整體稅負(fù)。
　　10、加強(qiáng)財(cái)務(wù)對資產(chǎn)、資本運(yùn)營的管理。集團(tuán)內(nèi)各公司的對外長期投資及資產(chǎn)處置必須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心審批，并按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，報(bào)集團(tuán)公司審查或備案。流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由各公司自主決定，但需報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心備案。各公司均擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，財(cái)務(wù)中心對各公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
　　這種方式有利于集團(tuán)整體資本運(yùn)營能力的提升，通過資本運(yùn)作使財(cái)務(wù)成為“利益創(chuàng)造中心”。善用資本的力量正成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的最重要法則。