寶鋼集團于1978年打下*9根樁，經過30多年的發(fā)展，已經成為我國現(xiàn)代化程度*6、*2競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。在發(fā)展過程中，寶鋼集團緊密結合企業(yè)生產經營實際，積極進行管理創(chuàng)新和技術改進，在管理會計的諸多領域，進行了成功的實踐。
　　1993年至1994年，寶鋼初步形成了預算體系，編制了*9本年度預算；1996年，寶鋼正式實行標準成本制度。寶鋼堅持企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價值*5化為終極目標，不斷加強和改進財務管理，逐步形成了以企業(yè)價值*5化為導向、以全面預算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術為支撐的全面財務管理控制體系。
　　寶鋼在管理會計多個領域的實踐，為我國的大型企業(yè)集團提供了成功范本。特別是全面預算管理和標準成本管理領域的成功實踐，不僅是我國大型企業(yè)早期對管理會計應用的探索，也是我國信息系統(tǒng)早期在管理會計領域的成功實踐典型，帶動了我國大型企業(yè)對管理會計方法的應用潮流。
　　寶鋼管理會計實踐歷史
　　寶鋼管理會計的實踐大致可以分為以下三個階段：
　　*9階段（1985~1992年），以基層管理為主、全面預算管理醞釀階段。
　　寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉折時期。適應歷史潮流，寶鋼在建設初期就從國外引進先進的成套技術、設備和管理軟件。1985年投產伊始，集團就從日本引進作業(yè)長制，采用“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標、以設備點檢定修制為重點、以標準化作業(yè)為準繩、以自主管理為基礎”的五制配套管理模式，來適應連續(xù)化、自動化生產管理需要。
　　1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團的規(guī)模不斷擴大，但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機構眾多、資源配置機制復雜、管理中心分散等管理問題，并且隨著市場經濟改革的不斷深化，信息技術在經濟中的比重加深，企業(yè)面臨一種全新的競爭環(huán)境，企業(yè)原有的作業(yè)長制管理模式傾向關注企業(yè)基層管理，缺乏戰(zhàn)略管理觀念，已經很難保證各部門按照企業(yè)總體意圖經營管理，要保證設備高質、高效運轉更是不可能。
　　集團急需建立與市場經濟體制相適應的管理體制，來提高企業(yè)的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務為中心，確立了財務管理的中心地位，全面預算管理勢在必行。
　　第二階段（1993~1999年），全面預算管理和標準成本應用發(fā)展階段。
　　1993年初，寶鋼財務部設置了經營預算部門，正式開始全面預算“演習”，在總結預算管理推行經驗的基礎上，1994年，正式推行全面預算管理。
　　在全面預算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進行的三期工程也開始建設。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，一般的分批結轉制度已經很難適應企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動化、連續(xù)化的鋼鐵生產企業(yè)，各項消耗指標趨于穩(wěn)定，具備了標準成本管理制度的條件。為了適應企業(yè)發(fā)展需求，更好地構建全面預算管理的基礎，寶鋼集團決定于1996年1月1日正式實行標準成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。
　　1997年，寶鋼集團與IBM合作，開發(fā)了產、銷、存一體化的管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了全部生產過程的計算機控制。該系統(tǒng)全面確立了以用戶為主的開發(fā)理念及開發(fā)方法，建立了以財務為中心的業(yè)務整合管理理念，大大增強了寶鋼管理系統(tǒng)的實力。
　　1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后，寶鋼集團確立了明確的戰(zhàn)略目標，并在目標導向下，在整個集團推進全面預算管理。經過七年的探索和改進，以全面預算管理為基礎的管理方法已成為各個子公司生產、經營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內部生產經營特點的預算管理模式。
　　第三階段（2000年以后），全面財務管理體系成熟階段。
　　2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經過三期工程的建設，寶鋼總體工藝技術及裝備都達到較高水品，成本優(yōu)勢明顯，企業(yè)盈利能力達到世界先進水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設想。
　　經過不斷地探索和改進，到2003年，寶鋼已經形成了一套具有其自身特色的，以企業(yè)價值*5化為導向、以全面預算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術為支撐的全面財務管理控制體系。
　　寶鋼的全面財務管理控制體系詳解
　　寶鋼的全面財務管理控制體系具有以下五大特點：
　　*9，以企業(yè)價值*5化為導向
　　隨著發(fā)展階段的更替，寶鋼的價值觀從一開始的追求企業(yè)產值*5化轉為追求利潤*5化，并最終轉變?yōu)樽非笃髽I(yè)價值*5化，形成了集團的核心價值觀，即追求為股東、用戶、員工、社會及有關利益相關者持續(xù)不斷創(chuàng)造價值，促使各利益相關者協(xié)調平衡、共同發(fā)展，使整個供應鏈價值*5，最終實現(xiàn)企業(yè)價值*5化。
　　寶鋼確立了核心價值觀，集團各個企業(yè)和部門都以企業(yè)價值*5化為基本導向來開展業(yè)務活動、評判工作業(yè)績，形成了企業(yè)價值創(chuàng)造的良性循環(huán)。
　　第二，以全面預算管理為基本方法
　　寶鋼推行全面預算管理經歷了三個階段：1993年至1994年，預算管理體系初步形成，企業(yè)設置了經營預算管理部門，并編制了*9本年度預算；1994年至1999年，預算管理逐步規(guī)范完善，這一階段通過完善相關預算管理制度和預算管理技術，推出了月度執(zhí)行預算，形成了規(guī)范的預算管理模式，豐富預算藍本內容；2000年以后，集團進入戰(zhàn)略目標引導下的預算管理階段，編制了*9本經營規(guī)劃，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，以年度預算為控制目標，以滾動預算為控制手段，逐步完善預算信息化平臺。
　　寶鋼通過架構全面預算管理體系，將企業(yè)所有涉及現(xiàn)金和財務的活動都納入預算管理，從投資、采購、生產到銷售的每一個環(huán)節(jié)都置于預算控制之中。通過具體的預算編制、預算執(zhí)行，將集團的整體經營目標進行分解，落實到具體的業(yè)務部門，再通過預算分析和控制，來監(jiān)控各項業(yè)務活動的開展與績效，確保整體經濟活動的有效進行。
　　寶鋼已經形成了以經營計劃為導向，年度預算為控制目標，滾動執(zhí)行預算為控制手段，覆蓋公司生產、銷售、投資、研發(fā)的全面預算管理體系。
　　第三，以標準成本管理為基礎
　　寶鋼建立了內部嚴密、科學的標準成本制度，通過對成本中心各項成本指標及成本動因的細化分析，制定相應的成本標準，運用標準與實際對比揭示分析差異，實施對成本事前、事中和事后的全過程控制；通過成本中心成本績效衡量，著力于成本改善，并運用成本標準服務于經營決策的成本管理體系；以標準成本推進管理創(chuàng)新和技術進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產品的成本競爭力。
　　標準成本在國外的工業(yè)企業(yè)中應用廣泛，也積累了豐富的實踐經驗，但是我國企業(yè)在引進標準成本的過程中操作性很差。作為我國早期嘗試實施標準成本法的大型企業(yè)，寶鋼能夠成功將其付諸實踐，與其企業(yè)整體管理模式密切相關。
　　寶鋼在建廠初期，在對“新日鐵”的標準化作業(yè)進行提煉的基礎上，形成了符合企業(yè)特點的標準化作業(yè)管理模式，將生產經營各個方面（包括管理方法、時間標準、工作程序、禮儀服裝等）予以標準化，為后來的標準成本管理奠定了實施基礎。另外，寶鋼基層管理模式中的作業(yè)長制和計劃值管理，也使寶鋼可以對經營指標進行明確分解和定責，并能進行實時跟蹤和優(yōu)化，有效推動了標準成本管理的順利開展。
　　第四，以現(xiàn)金流量控制為核心
　　企業(yè)管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理。寶鋼以財務管理為核心的全面預算管理，重要的控制核心就是對現(xiàn)金流量的控制。
　　寶鋼實行資金集中統(tǒng)一管理，即統(tǒng)一融資權、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一協(xié)調金融機構進行規(guī)模資金保值增值運作；通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，實施動態(tài)管理，促使各項業(yè)務活動與企業(yè)整體經營目標趨同。通過細化年度現(xiàn)金流量預算，提高資金預算執(zhí)行精度，使資金使用和調度計劃緊密結合，提高資金調度的及時和準確。寶鋼還建立了一系列管理制度，減少資金占用，提高資金使用效率；控制應收賬款風險，強化貨款回籠，保證企業(yè)充足的現(xiàn)金流量。
　　第五，以信息化技術為支撐
　　為適應信息經濟時代的管理要求，寶鋼吸取國際先進信息化建設理念，于1997年與IBM合作，投資1700萬美元引進ATM設備，開發(fā)集銷售管理、質量管理、生產管理、出廠管理、成本管理、統(tǒng)計管理和會計管理于一體的管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了全部生產過程的計算機控制。信息系統(tǒng)的建立，使集團能夠對各項成本、費用等指標進行動態(tài)跟蹤，隨時掌握資金流向和流量，對全面預算的執(zhí)行情況進行動態(tài)的分析。
　　該系統(tǒng)能快速反映企業(yè)的運作結果，并將結果反饋到各業(yè)務部門，促使業(yè)務不斷優(yōu)化整合，最終形成了PDCA管理控制循環(huán)，構成了寶鋼完整的現(xiàn)代化財務控制體系，極大地提升了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。
　　寶鋼管理體系的成效
　　寶鋼通過對全面財務管理控制體系的不斷完善和規(guī)范，到三期工程建成之時，集團總產量、主營業(yè)務收入和盈利能力在國內鋼鐵行業(yè)均處于領先地位。1999年，寶鋼主營業(yè)務收入占國內十大鋼鐵企業(yè)總收入的24.4％，而利潤總額占這十大企業(yè)稅前利潤總額的61.9％。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003年，寶鋼以銷售收入145.48億美元進入世界500強，成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500強的企業(yè)。
　　到2004年，寶鋼集團實現(xiàn)了在人力、技術、資金、管理等資源的優(yōu)化配置，解決了老企業(yè)工藝落后、裝備陳舊、消耗高、勞動生產率低、工廠布局不合理、物流不經濟等突出問題，集團的煉鐵技術以噸鋼綜合能耗670公斤/噸、高爐燃料比495千克/噸、高爐噴煤比261千克/噸等6項技術指標保持了世界領先地位，形成了覆蓋五大洲的海外營銷網絡，到2004年，累計出口2000多萬噸。2003~2007年間，寶鋼營業(yè)收入以每年20%~30%的比例增長，凈利潤也以35%的比例高速增長。
　　2008年由于國際金融危機的爆發(fā)，鋼鐵價格大幅下跌，我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發(fā)揮全面財務管理體系的作用，堅持企業(yè)的價值*5化方向，以用戶需求為驅動，從市場出發(fā)，倒逼管理機制和管理流程的完善，進一步確定企業(yè)的戰(zhàn)略導向，以最短的時間調整經營模式和路徑，使寶鋼重新進入穩(wěn)定經營的軌道。
　　經過適時進行管理創(chuàng)新和技術進步，寶鋼提出了符合其企業(yè)特點的全面財務管理控制體系。在戰(zhàn)略目標指引下，借助信息技術手段和預算管理，使得使集團收入、成本、費用、利潤、企業(yè)價值等財務成果與整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密切合，集團產品在行業(yè)中占據(jù)明顯的成本優(yōu)勢，保證了集團產品的市場份額。