作為CFO，您還是那個被稱為理財專家的幕后英雄嗎？“情況不同了，現(xiàn)在要把您推動到前臺秀一把，來秀您的智慧，秀您的理念秀您如何為公司戰(zhàn)略的制訂和實施貢獻力量。”
　　在孫錚看來，CFO需要與時俱進，轉(zhuǎn)換職能，同時要努力做一個價值創(chuàng)造型的財務(wù)精進者。
　　更多參與戰(zhàn)略管理
　　在傳統(tǒng)的理念里，會計承擔核算以及籌融資等功能，更長期被稱為是賬房先生，但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展、公司治理的完善，管理會計的功能越來越受到重視。
　　“會計不僅僅要承擔傳統(tǒng)的職能，還被賦予更多期待、要求，需要更多參與戰(zhàn)略管理，并與企業(yè)各種利益相關(guān)者密切聯(lián)系，積極參與價值創(chuàng)造。”孫錚說。
　　孫錚認為，一套適應(yīng)戰(zhàn)略需要的財務(wù)支持系統(tǒng)包括財務(wù)戰(zhàn)略、投資管理、籌資理稅、預(yù)算控制、會計核算、績效管理等部分，其中前三部分屬于戰(zhàn)略管理，后三部分屬于經(jīng)營管理。“CFO需要將財務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略匹配起來，將財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，有效組織投融資活動，管理和運用好資本，不僅要守住公司價值，還要不斷提升公司價值，這就需要實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型或財務(wù)職能再造。”其實，不少傳統(tǒng)的財務(wù)會計人員也或多或少承擔過戰(zhàn)略財務(wù)的工作。
　　孫錚舉例說：“IPO可以說是一項戰(zhàn)略財務(wù)工作，但這項工作的持續(xù)性不夠，不少公司的財務(wù)部門在股票發(fā)完后就沒有進一步跟進轉(zhuǎn)型，沒有進一步處理好股東利益、協(xié)調(diào)好公司和市場的關(guān)系。隨著一些上市公司再融資需求的迫切，財務(wù)部門需要做好與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，從而支持和幫助業(yè)務(wù)部門去提升效率、發(fā)現(xiàn)問題、實現(xiàn)經(jīng)營目標，為公司發(fā)展保駕護航。”“不是把資產(chǎn)負債表管理好，保證其不流失就好了。”孫錚說，CFO不能僅僅關(guān)注資產(chǎn)負債表內(nèi)的價值，而要關(guān)注整個公司的價值。
　　也就說，CFO必須要成為CEO的伙伴，必須要與高管團隊一起共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。
　　“即便要監(jiān)督，首先也要在合作中監(jiān)督，監(jiān)督只是部分功能而不是全部。那些杰出的CFO，都不僅要擅長財務(wù)管理，還要在制定公司戰(zhàn)略方面具有重要貢獻。”孫錚表示。
　　在多變環(huán)境下創(chuàng)造價值
　　在變幻莫測的市場環(huán)境中，能否發(fā)現(xiàn)問題、抓住機遇，為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻，越來越考驗一個CFO的創(chuàng)新能力。
　　“一種是進攻性的創(chuàng)新，即在新的財務(wù)戰(zhàn)略下實施新的投融資方法，比如通過金融創(chuàng)新、公司重整、重大并購等，解決公司發(fā)展遇到的問題。一種是防御性創(chuàng)新，即通過建立和完善制度，建立消除弊端、規(guī)避風險的機制，進而提升企業(yè)管控能力。”孫錚分析說，關(guān)鍵是看有沒有解決問題、解決到什么程度。
　　蘋果、可口可樂、特斯拉等一些公司將創(chuàng)新和價值創(chuàng)造發(fā)揮到了極致，這里面和商業(yè)模式創(chuàng)新有關(guān)。CFO們可以從中進行借鑒。
　　孫錚以特斯拉為例表示，與很多傳統(tǒng)的汽車企業(yè)因考慮成本因素將專賣店設(shè)置在偏遠地方的情況不一樣，特斯拉則在*4的購物中心設(shè)立專賣店。“他們的理念是把電動汽車作為高科技IT產(chǎn)品而非汽車來規(guī)劃，從而掀起了一場汽車行業(yè)的革命。”具體來說，特斯拉從高端小眾用戶入手，然后推出低價車型，快速進入主流市場，逐步大眾化，然后向產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，一方面銷售整車，一方面銷售關(guān)鍵零部件，甚至很大程度上控制了電動車燃料供應(yīng)鏈，比如以高科技能力提供90秒電動汽車充電服務(wù)、在各個便利商店銷售充電電池，徹底顛覆了汽車加油站的傳統(tǒng)概念。
　　“在特斯拉的利潤公式里，其將電動汽車按高科技IT產(chǎn)品理念定價，同時通過整車、關(guān)鍵零部件、燃料的組合定價，獲取了高利潤。”孫錚說。
　　同時，特斯拉還創(chuàng)新金融工具，保障用戶回購或轉(zhuǎn)售電動汽車的價值，解決用戶的后顧之憂；通過出售轉(zhuǎn)讓碳排放額度，每輛車還能獲得3.5萬美元收入，保障了資金的及時回籠和經(jīng)營所需的大量現(xiàn)金；通過資本市場增發(fā)，獲得了10億美元資金。
　　“不少中國企業(yè)都是先想著怎么大眾化，但大眾化之后就小富即安、不思進取，沒有向更高端的方向走，去創(chuàng)造更高端的價值，這就是當前中國傳統(tǒng)制造業(yè)向現(xiàn)代制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中遇到的一個重要問題，亟需解決。”孫錚說。
　　另外，孫錚還建議CFO從資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、戰(zhàn)略成本管理、金融創(chuàng)新、核心競爭力構(gòu)建等方面進行價值管理，幫助公司創(chuàng)造更多價值。