企業(yè)的營銷和銷售技巧越來越以客戶為中心，需要前瞻性規(guī)劃；企業(yè)的運(yùn)營經(jīng)理越來越注重通過消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)周期、提高效率來改善生產(chǎn)力。在這樣的背景下，管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域也在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向更先進(jìn)的方法和實(shí)踐。
　　趨勢一：從產(chǎn)品盈利能力分析擴(kuò)展至渠道和客戶盈利能力分析
　　公司的費(fèi)用并不僅僅與產(chǎn)品相關(guān)，還包括銷售與分銷渠道中發(fā)生的費(fèi)用，以及由客戶產(chǎn)生的“服務(wù)成本”。過去，公司專注于開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)線，然后激勵(lì)其銷售隊(duì)伍將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給客戶。在這種情況下，產(chǎn)品或服務(wù)都是千篇一律的，同質(zhì)化程度高、競爭對(duì)手也可以很快地復(fù)制公司的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)。久而久之，服務(wù)的重要性提高，對(duì)細(xì)分客戶群的產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)差異化，獲取競爭優(yōu)勢。換言之，在產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢不復(fù)存在的情況下，客戶關(guān)系的重要性提高了。
　　對(duì)市場營銷和銷售部門來說，這意味著他們的目標(biāo)不再僅僅是提高市場份額和銷售額，還要提高可盈利的銷售額。這就要求將費(fèi)用追溯至產(chǎn)品毛利率線以下的項(xiàng)目，包括渠道分銷、銷售、市場營銷和客戶服務(wù)費(fèi)用。挑戰(zhàn)在于如何在計(jì)算有效客戶盈利數(shù)據(jù)的范圍之外使用ABC分類法。好處在于可以找出提高利潤的潛力，然后用明智的決策和措施來發(fā)掘潛力。市場營銷與銷售部門需要將客戶視為一項(xiàng)投資，而不是將他們看作花錢的對(duì)象。
　　客戶盈虧（P&L）信息把已經(jīng)猜到的東西進(jìn)行量化：價(jià)格相似、購買量和購買品種相同的客戶所帶來的利潤并不相同。盡管客戶滿意度和忠誠度很重要，但長期目標(biāo)在于提高客戶和企業(yè)的盈利能力。一方面要通過服務(wù)客戶以換取他們的忠誠，另一方面要考慮服務(wù)對(duì)企業(yè)所有人和股東財(cái)富增長的影響，必須在兩者之間找到平衡點(diǎn)。
　　企業(yè)損益表中利潤率包含兩個(gè)主要層面：所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)線組合，以及隨之產(chǎn)生的“服務(wù)費(fèi)用”。銷售量*6的客戶并不一定同時(shí)帶來*6的利潤。管理會(huì)計(jì)必須幫助銷售與市場營銷部門，分析了解哪些客戶需要爭取、保留、發(fā)展、奪回，哪些客戶需要放棄，以及與之相關(guān)的*3化費(fèi)用。
　　趨勢二：管理會(huì)計(jì)在企業(yè)績效管理（EPM）中的延伸作用
　　企業(yè)績效管理可以定義為整合多種方法（如戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、績效衡量指標(biāo)、基于驅(qū)動(dòng)因素的預(yù)算、精益管理以及客戶關(guān)系管理等），用以實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略，改進(jìn)控制機(jī)制，并提高財(cái)務(wù)利潤，這一切都要通過更好的決策來實(shí)施。這個(gè)過程的重要之處在于，每種方法都包含商業(yè)分析，特別是預(yù)測分析。
　　在企業(yè)績效管理中運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要范例是戰(zhàn)略執(zhí)行，其中頗受歡迎的方法是戰(zhàn)略地圖以及平衡計(jì)分卡。計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及相關(guān)聯(lián)的運(yùn)營績效衡量指標(biāo)已經(jīng)成為戰(zhàn)略實(shí)施的公認(rèn)手段。正如大家經(jīng)常聽到的，不能衡量的東西很難管理，而不能管理的東西則很難改進(jìn)。管理會(huì)計(jì)信息提供了一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組，將績效轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)指標(biāo)，如用以監(jiān)測改進(jìn)成果的單位產(chǎn)出成本，或者是產(chǎn)品和客戶利潤，把數(shù)據(jù)與指標(biāo)進(jìn)行比照。在企業(yè)績效管理中運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的另一個(gè)范例在*9個(gè)趨勢中已經(jīng)介紹過，為銷售與市場營銷部門提供幫助。其他趨勢中還會(huì)介紹其他范例。
　　第二個(gè)趨勢的重點(diǎn)是整合，企業(yè)績效管理的各個(gè)組成部分就像機(jī)器中的齒輪一樣互相連接。商業(yè)軟件為整合提供便利，比如在計(jì)算盈利信息時(shí)會(huì)直接顯示在平衡計(jì)分卡的績效衡量指標(biāo)中或運(yùn)營儀表盤中。
　　趨勢三：向預(yù)測會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變
　　管理會(huì)計(jì)師們所報(bào)告的信息與管理人員和員工所需要的信息之間存在的差距越來越大。這并不表示管理會(huì)計(jì)師所提供的信息沒有價(jià)值，而是管理人員的需求發(fā)生了改變，原先他們只需要了解成本以及過去發(fā)生了什么事，現(xiàn)在他們需要了解有關(guān)未來的成本及原因的更詳盡的信息。
　　因此，我們的關(guān)注點(diǎn)需要轉(zhuǎn)向未來，即從報(bào)告成本和利潤的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)榘绊懳磥淼臎Q策支持與分析的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)。過去反映的是已經(jīng)做出的決策，將要做出的決定才會(huì)影響未來。由于全球化帶來的競爭壁壘的消除以及客戶偏好、技術(shù)和競爭手段的快速變化等種種原因，波動(dòng)性和不確定性都在增加。商業(yè)分析特別是預(yù)測分析，以及大數(shù)據(jù)是當(dāng)下的時(shí)髦術(shù)語。
　　趨勢四：植入EPM方法的商業(yè)分析
　　這里有一些針對(duì)新興應(yīng)用的示例，能幫助你對(duì)EPM方法有一個(gè)更全面深入的理解：
　　戰(zhàn)略地圖通常有15~25個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)顯示在方框中，還用箭頭連接戰(zhàn)略地圖四大傳統(tǒng)觀點(diǎn)中的戰(zhàn)略目標(biāo)：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面，箭頭代表了KPI，通常展示在傳達(dá)戰(zhàn)略的單頁幻燈片圖表中。行動(dòng)和項(xiàng)目是如何支持戰(zhàn)略實(shí)施的？哪項(xiàng)支持的多？哪項(xiàng)支持的少？通過分析就可得出深入的見解。你也可以針對(duì)連接戰(zhàn)略目標(biāo)的箭頭粗細(xì)進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，可以度量出某一個(gè)KPI的變化是否對(duì)另一個(gè)KPI產(chǎn)生了影響，某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)KPI對(duì)因（變量）KPI的影響是否會(huì)影響其他戰(zhàn)略目標(biāo)。粗細(xì)度驗(yàn)證了所選KPI的質(zhì)量，較高關(guān)聯(lián)度（比如非常粗的箭頭）可以顯示出支出帶來較高投資回報(bào)率（ROI）的部分。
　　ABC系統(tǒng)中的作業(yè)動(dòng)因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配至最終成本對(duì)象（如產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、客戶和業(yè)務(wù)維持）。理想狀態(tài)下，這些動(dòng)因應(yīng)精確成比例，如果某作業(yè)動(dòng)因的數(shù)量增長20%，其作業(yè)成本也應(yīng)增長20%。不過這在設(shè)計(jì)較差的ABC系統(tǒng)中很難實(shí)現(xiàn)。同樣，根據(jù)關(guān)聯(lián)分析，作業(yè)動(dòng)因的質(zhì)量可以得到驗(yàn)證。若相關(guān)性較低，就會(huì)有一個(gè)新的作業(yè)動(dòng)因替代原有動(dòng)因，進(jìn)而提高最終成本對(duì)象的成本精確度。這也對(duì)驅(qū)動(dòng)成本的因素給出了更好的解讀。
　　第四種趨勢證明了會(huì)計(jì)的功能不斷演變進(jìn)步，如今已經(jīng)可以通過分析競爭力和能力來建立競爭優(yōu)勢。
　　趨勢五：共存并改良的管理會(huì)計(jì)方法
　　究竟哪種成本核算方式最合適？這在管理會(huì)計(jì)界一直存在爭論，甚至存在對(duì)立陣營。這一趨勢提出了一個(gè)顛覆傳統(tǒng)的問題來解決困境，即如何為兩個(gè)甚至更多共存的管理會(huì)計(jì)方法提供支持，因?yàn)椴煌愋偷慕?jīng)理和雇員團(tuán)隊(duì)會(huì)為不同目的而采用不同的成本方法。具備革新思維的管理會(huì)計(jì)師需要考慮本組織中不同類型經(jīng)理的不同需求，采用更具智慧的方式來評(píng)估成本復(fù)雜程度和類型。
　　趨勢六：把信息技術(shù)和共享服務(wù)當(dāng)作業(yè)務(wù)來管理
　　過去十年中，IT領(lǐng)域的迅猛發(fā)展使其從后臺(tái)支持功能轉(zhuǎn)向了關(guān)鍵決策功能，IT支出不斷攀升，并且增長幅度不斷擴(kuò)大，對(duì)IT開支已經(jīng)不能再進(jìn)行粗略管理了，更多組織將成本管理和績效改善的重點(diǎn)放在了信息技術(shù)部門。
　　沒有績效管理方法，IT部門只好為控制預(yù)算竭盡全力，無法實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)*5化，也會(huì)遭受復(fù)雜度和成本雙雙增長的困擾，因而無法實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的成本減少。這些壓力促使首席技術(shù)官的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，將IT作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)來管理，在組織內(nèi)部證明其價(jià)值，確保用戶及客戶滿意度，使新增或現(xiàn)有投資的價(jià)值*5化。
　　IT部門必須被看作是為組織增加價(jià)值/提供戰(zhàn)略能力的一部分，因此提供服務(wù)的成本必須獲得理解并成為決策制定過程的一部分。IT績效管理方法使得IT部門能夠?qū)⒅攸c(diǎn)從技術(shù)和日常的“亮燈”式操作向用戶、客戶和服務(wù)轉(zhuǎn)變，也使得IT部門能夠以服務(wù)為中心，并與組織保持一致，為用戶面臨的問題和機(jī)會(huì)提供解決方案。
　　趨勢七：對(duì)更好的行為成本管理技巧和能力的需求
　　哪些因素仍繼續(xù)阻礙著管理會(huì)計(jì)和EPM方法的采用？這種壁壘是社會(huì)、行為和文化方面的，包括對(duì)改變的天然抗拒、不想被評(píng)估或不想被追究責(zé)任、害怕獲知真相、不愿共享信息和數(shù)據(jù)，以及“我們那可不這么干”的想法。第七個(gè)趨勢需要變革促進(jìn)者——管理會(huì)計(jì)師激勵(lì)中層管理人員和其他支持部門來向同事展示實(shí)施先進(jìn)管理會(huì)計(jì)和EPM方法的合理性，解釋克服社會(huì)、行為和文化壁壘的重要性，促使組織推行下一步計(jì)劃。