企業(yè)的營銷和銷售技巧越來越以客戶為中心，需要前瞻性規(guī)劃；企業(yè)的運營經(jīng)理越來越注重通過消除浪費、縮短生產(chǎn)周期、提高效率來改善生產(chǎn)力。在這樣的背景下，管理會計領(lǐng)域也在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向更先進的方法和實踐。
　　趨勢一：從產(chǎn)品盈利能力分析擴展至渠道和客戶盈利能力分析
　　公司的費用并不僅僅與產(chǎn)品相關(guān)，還包括銷售與分銷渠道中發(fā)生的費用，以及由客戶產(chǎn)生的“服務(wù)成本”。過去，公司專注于開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)線，然后激勵其銷售隊伍將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給客戶。在這種情況下，產(chǎn)品或服務(wù)都是千篇一律的，同質(zhì)化程度高、競爭對手也可以很快地復(fù)制公司的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)。久而久之，服務(wù)的重要性提高，對細(xì)分客戶群的產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)差異化，獲取競爭優(yōu)勢。換言之，在產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢不復(fù)存在的情況下，客戶關(guān)系的重要性提高了。
　　對市場營銷和銷售部門來說，這意味著他們的目標(biāo)不再僅僅是提高市場份額和銷售額，還要提高可盈利的銷售額。這就要求將費用追溯至產(chǎn)品毛利率線以下的項目，包括渠道分銷、銷售、市場營銷和客戶服務(wù)費用。挑戰(zhàn)在于如何在計算有效客戶盈利數(shù)據(jù)的范圍之外使用ABC分類法。好處在于可以找出提高利潤的潛力，然后用明智的決策和措施來發(fā)掘潛力。市場營銷與銷售部門需要將客戶視為一項投資，而不是將他們看作花錢的對象。
　　客戶盈虧（P&L）信息把已經(jīng)猜到的東西進行量化：價格相似、購買量和購買品種相同的客戶所帶來的利潤并不相同。盡管客戶滿意度和忠誠度很重要，但長期目標(biāo)在于提高客戶和企業(yè)的盈利能力。一方面要通過服務(wù)客戶以換取他們的忠誠，另一方面要考慮服務(wù)對企業(yè)所有人和股東財富增長的影響，必須在兩者之間找到平衡點。
　　企業(yè)損益表中利潤率包含兩個主要層面：所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)線組合，以及隨之產(chǎn)生的“服務(wù)費用”。銷售量*6的客戶并不一定同時帶來*6的利潤。管理會計必須幫助銷售與市場營銷部門，分析了解哪些客戶需要爭取、保留、發(fā)展、奪回，哪些客戶需要放棄，以及與之相關(guān)的*3化費用。
　　趨勢二：管理會計在企業(yè)績效管理（EPM）中的延伸作用
　　企業(yè)績效管理可以定義為整合多種方法（如戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、績效衡量指標(biāo)、基于驅(qū)動因素的預(yù)算、精益管理以及客戶關(guān)系管理等），用以實現(xiàn)管理團隊的戰(zhàn)略，改進控制機制，并提高財務(wù)利潤，這一切都要通過更好的決策來實施。這個過程的重要之處在于，每種方法都包含商業(yè)分析，特別是預(yù)測分析。
　　在企業(yè)績效管理中運用管理會計的一個重要范例是戰(zhàn)略執(zhí)行，其中頗受歡迎的方法是戰(zhàn)略地圖以及平衡計分卡。計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及相關(guān)聯(lián)的運營績效衡量指標(biāo)已經(jīng)成為戰(zhàn)略實施的公認(rèn)手段。正如大家經(jīng)常聽到的，不能衡量的東西很難管理，而不能管理的東西則很難改進。管理會計信息提供了一個關(guān)鍵績效指標(biāo)組，將績效轉(zhuǎn)換成財務(wù)指標(biāo)，如用以監(jiān)測改進成果的單位產(chǎn)出成本，或者是產(chǎn)品和客戶利潤，把數(shù)據(jù)與指標(biāo)進行比照。在企業(yè)績效管理中運用管理會計的另一個范例在*9個趨勢中已經(jīng)介紹過，為銷售與市場營銷部門提供幫助。其他趨勢中還會介紹其他范例。
　　第二個趨勢的重點是整合，企業(yè)績效管理的各個組成部分就像機器中的齒輪一樣互相連接。商業(yè)軟件為整合提供便利，比如在計算盈利信息時會直接顯示在平衡計分卡的績效衡量指標(biāo)中或運營儀表盤中。
　　趨勢三：向預(yù)測會計轉(zhuǎn)變
　　管理會計師們所報告的信息與管理人員和員工所需要的信息之間存在的差距越來越大。這并不表示管理會計師所提供的信息沒有價值，而是管理人員的需求發(fā)生了改變，原先他們只需要了解成本以及過去發(fā)生了什么事，現(xiàn)在他們需要了解有關(guān)未來的成本及原因的更詳盡的信息。
　　因此，我們的關(guān)注點需要轉(zhuǎn)向未來，即從報告成本和利潤的管理會計轉(zhuǎn)變?yōu)榘绊懳磥淼臎Q策支持與分析的管理經(jīng)濟學(xué)。過去反映的是已經(jīng)做出的決策，將要做出的決定才會影響未來。由于全球化帶來的競爭壁壘的消除以及客戶偏好、技術(shù)和競爭手段的快速變化等種種原因，波動性和不確定性都在增加。商業(yè)分析特別是預(yù)測分析，以及大數(shù)據(jù)是當(dāng)下的時髦術(shù)語。
　　趨勢四：植入EPM方法的商業(yè)分析
　　這里有一些針對新興應(yīng)用的示例，能幫助你對EPM方法有一個更全面深入的理解：
　　戰(zhàn)略地圖通常有15~25個戰(zhàn)略目標(biāo)顯示在方框中，還用箭頭連接戰(zhàn)略地圖四大傳統(tǒng)觀點中的戰(zhàn)略目標(biāo)：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面，箭頭代表了KPI，通常展示在傳達戰(zhàn)略的單頁幻燈片圖表中。行動和項目是如何支持戰(zhàn)略實施的？哪項支持的多？哪項支持的少？通過分析就可得出深入的見解。你也可以針對連接戰(zhàn)略目標(biāo)的箭頭粗細(xì)進行關(guān)聯(lián)分析，可以度量出某一個KPI的變化是否對另一個KPI產(chǎn)生了影響，某項戰(zhàn)略目標(biāo)KPI對因（變量）KPI的影響是否會影響其他戰(zhàn)略目標(biāo)。粗細(xì)度驗證了所選KPI的質(zhì)量，較高關(guān)聯(lián)度（比如非常粗的箭頭）可以顯示出支出帶來較高投資回報率（ROI）的部分。
　　ABC系統(tǒng)中的作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配至最終成本對象（如產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、客戶和業(yè)務(wù)維持）。理想狀態(tài)下，這些動因應(yīng)精確成比例，如果某作業(yè)動因的數(shù)量增長20%，其作業(yè)成本也應(yīng)增長20%。不過這在設(shè)計較差的ABC系統(tǒng)中很難實現(xiàn)。同樣，根據(jù)關(guān)聯(lián)分析，作業(yè)動因的質(zhì)量可以得到驗證。若相關(guān)性較低，就會有一個新的作業(yè)動因替代原有動因，進而提高最終成本對象的成本精確度。這也對驅(qū)動成本的因素給出了更好的解讀。
　　第四種趨勢證明了會計的功能不斷演變進步，如今已經(jīng)可以通過分析競爭力和能力來建立競爭優(yōu)勢。
　　趨勢五：共存并改良的管理會計方法
　　究竟哪種成本核算方式最合適？這在管理會計界一直存在爭論，甚至存在對立陣營。這一趨勢提出了一個顛覆傳統(tǒng)的問題來解決困境，即如何為兩個甚至更多共存的管理會計方法提供支持，因為不同類型的經(jīng)理和雇員團隊會為不同目的而采用不同的成本方法。具備革新思維的管理會計師需要考慮本組織中不同類型經(jīng)理的不同需求，采用更具智慧的方式來評估成本復(fù)雜程度和類型。
　　趨勢六：把信息技術(shù)和共享服務(wù)當(dāng)作業(yè)務(wù)來管理
　　過去十年中，IT領(lǐng)域的迅猛發(fā)展使其從后臺支持功能轉(zhuǎn)向了關(guān)鍵決策功能，IT支出不斷攀升，并且增長幅度不斷擴大，對IT開支已經(jīng)不能再進行粗略管理了，更多組織將成本管理和績效改善的重點放在了信息技術(shù)部門。
　　沒有績效管理方法，IT部門只好為控制預(yù)算竭盡全力，無法實現(xiàn)投資回報*5化，也會遭受復(fù)雜度和成本雙雙增長的困擾，因而無法實現(xiàn)實質(zhì)性的成本減少。這些壓力促使首席技術(shù)官的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，將IT作為一項業(yè)務(wù)來管理，在組織內(nèi)部證明其價值，確保用戶及客戶滿意度，使新增或現(xiàn)有投資的價值*5化。
　　IT部門必須被看作是為組織增加價值/提供戰(zhàn)略能力的一部分，因此提供服務(wù)的成本必須獲得理解并成為決策制定過程的一部分。IT績效管理方法使得IT部門能夠?qū)⒅攸c從技術(shù)和日常的“亮燈”式操作向用戶、客戶和服務(wù)轉(zhuǎn)變，也使得IT部門能夠以服務(wù)為中心，并與組織保持一致，為用戶面臨的問題和機會提供解決方案。
　　趨勢七：對更好的行為成本管理技巧和能力的需求
　　哪些因素仍繼續(xù)阻礙著管理會計和EPM方法的采用？這種壁壘是社會、行為和文化方面的，包括對改變的天然抗拒、不想被評估或不想被追究責(zé)任、害怕獲知真相、不愿共享信息和數(shù)據(jù)，以及“我們那可不這么干”的想法。第七個趨勢需要變革促進者——管理會計師激勵中層管理人員和其他支持部門來向同事展示實施先進管理會計和EPM方法的合理性，解釋克服社會、行為和文化壁壘的重要性，促使組織推行下一步計劃。