顏惠萍，英國管理會計師(CGMA)和美國注冊會計師(AICPA)和，生于上海，就讀于上海外國語大學(xué)，1987年赴美繼續(xù)深造，1992年畢業(yè)于夏威夷大學(xué)企業(yè)管理(財會專業(yè))后，在美國德勤會計師事務(wù)所稅務(wù)部任職7年，于1998年加入美國通用電氣集團，之后的11年中分別在美國和中國歷任企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域的關(guān)鍵職位，包括能源集團稅務(wù)總監(jiān)、亞洲水電設(shè)備公司首席財務(wù)官兼董事、能源集團監(jiān)控及修理服務(wù)事業(yè)部財務(wù)規(guī)劃和分析經(jīng)理兼總部首席財務(wù)官，以及能源集團并購整合項目首席財務(wù)經(jīng)理等。2009年7月加入如家酒店集團任財務(wù)戰(zhàn)略資深副總裁，并于2010年3月升任如家酒店集團首席財務(wù)官。
　　如家酒店集團2002年創(chuàng)立，2006年10月在美國納斯達克上市，2009年二季度末擁有近550家經(jīng)濟型酒店，2013年底在全國近300座城市擁有連鎖酒店2000多家，集團旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店、莫泰酒店三大品牌，形成遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的國內(nèi)*5的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。最近，受全球*2影響力傳播服務(wù)公司W(wǎng)PP委托、由華通明略公司開展的“2014年BrandZ*2價值中國品牌100強”調(diào)查結(jié)果顯示，如家酒店集團旗下如家酒店榮登榜單，位列中國品牌價值排行總榜第67位，并居酒店行業(yè)*2影響力品牌首位。從創(chuàng)立至今十一年來，如家酒店集團前進的步伐從未停歇，并在近幾年實現(xiàn)了跨越式和可持續(xù)的健康發(fā)展。
　　在這一過程中，如家酒店集團首席財務(wù)官顏惠萍帶領(lǐng)團隊，通過管理創(chuàng)新著力強化預(yù)算管理、簡化審批流程、不斷向運營前端延伸，實現(xiàn)了財務(wù)功能的轉(zhuǎn)型與提升，為集團實施精細化管理打下了堅實的基礎(chǔ)，對集團發(fā)展戰(zhàn)略提供了強有力的服務(wù)與支撐。作為一位有著20余年工作經(jīng)驗的職場經(jīng)理人和曾經(jīng)在精英集聚的世界頂級跨國公司中打造一番天地的華裔女兒，顏惠萍以其質(zhì)樸執(zhí)著和自我革新，在如家、在中華大地完美演繹著當代杰出女性CFO的風(fēng)采，在業(yè)內(nèi)引起了廣泛的關(guān)注和贊譽。近日，記者專程赴如家集團總部，對這位卓越女性進行了專訪，下面讓我們一起分享如家和顏惠萍的成長之道。
　　一、善抓機遇 如家與中國經(jīng)濟共成長
　　記者：如家自成立以來，就一直扮演行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，尤其近年來，布局進一步加快，請您簡要介紹一下如家酒店集團的發(fā)展歷程、成就和未來規(guī)劃。
　　顏惠萍：如家自2002年創(chuàng)立，至今一直保持快速發(fā)展，這首先得益于行業(yè)大背景的影響和推動。從2001年開始到2012年這十多年當中，中國境內(nèi)的出行次數(shù)每年以12.8%的速度增長，而出行消費年增長率更是達到19%-20%，在此環(huán)境下，如家敏銳地抓住了時機。其次，如家的產(chǎn)品市場定位清晰、具有很強的獨特性，也是如家獲得快速增長的重要因素。如家酒店自從誕生就瞄準了1星到3星酒店的市場，憑借性價比高、方便、干凈和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，迅速替代原有其他的產(chǎn)品，吸引隨改革開放后日益新生的商旅住宿需求，并很快地占據(jù)了市場的規(guī)模領(lǐng)先。在短短的十一年里，如家集團創(chuàng)史性地完成了在全國近300座城市的布局，擁有連鎖酒店2000多家。
　　2006年，如家在資本市場上市成功后，獲得了更多的資金支持，基于對整個中國市場發(fā)展趨勢的判斷，如家于2007和2008年實施了加速向三線、四線城市擴展的戰(zhàn)略，逐步奠定了中國經(jīng)濟連鎖酒店的領(lǐng)軍品牌地位。但如家并沒有止步，而是對市場精耕細作。2011年10月，如家完成了對莫泰酒店這一吸引更多年輕人、休閑旅游客戶的經(jīng)濟型品牌的收購。如家清醒地認識到如家快捷酒店和莫泰酒店兩個產(chǎn)品之間的差異，在完成整合之后，將進一步鞏固和發(fā)展莫泰品牌，以更大程度地增加市場的滲透性。
　　近年來，隨著人均收入的提高，居民的消費水平也逐漸提升，人們對中端酒店的需求越來越大，而高端市場目前處于基本飽和狀態(tài)?；诖?，如家再一次調(diào)整了戰(zhàn)略，在繼續(xù)發(fā)展快捷產(chǎn)品的同時又開發(fā)了和頤酒店，復(fù)制成功整合1星到3星酒店市場的經(jīng)驗，目標定位為整合3星和4星酒店市場，建立中端市場的領(lǐng)軍地位，為如家酒店集團開拓新的增長點。按照目前的發(fā)展速度，如家快捷酒店、莫泰酒店、和頤酒店三個品牌在未來三到五年內(nèi)將發(fā)展到4000多家酒店，不僅在國內(nèi)占據(jù)市場領(lǐng)軍地位，也將跨出國門，擴大國外市場份額，成長為享譽國際的品牌酒店集團。
　　二、分析數(shù)據(jù) 服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略決策
　　記者：聽了您描述如家酒店集團的發(fā)展成就和未來規(guī)劃，確實讓人很振奮。從財務(wù)角度來講，如家酒店集團的財務(wù)管理是如何有效服務(wù)和支撐企業(yè)整體發(fā)展的？
　　顏惠萍：我認為，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。從一定意義上講，也要幫助企業(yè)去制定發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐主要體現(xiàn)在通過對海量數(shù)據(jù)分析，以此來支持企業(yè)戰(zhàn)略決策。財務(wù)從實際數(shù)據(jù)的收集和整理中深入了解發(fā)生了什么事，對業(yè)務(wù)進行前瞻性的分析，判斷將來應(yīng)該發(fā)生什么事，這是支持正確決策的保障之一。通過財務(wù)對海量數(shù)據(jù)的分析，使如家管理層在面對以下戰(zhàn)略選擇時，可以科學(xué)地實施決策：當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，具備品牌效應(yīng)后，是繼續(xù)開直營店還是開特許店，是在一二線城市開店還是到三四線城市去開店，新品牌或新產(chǎn)品的開發(fā)與商業(yè)推廣該如何與企業(yè)原有的發(fā)展周期匹配，從而確保集團整體的活力和持續(xù)發(fā)展性。
　　如家酒店集團在發(fā)展的前期，主要依靠開直營店來擴大布局，這一方面得益于資本市場的資金支持，另一方面也是因為當時的物業(yè)環(huán)境相對理想，比如房地產(chǎn)租賃價格還比較低，而且如家還沒有形成品牌效應(yīng)，開直營店就是a1選擇。而當如家酒店集團的品牌效應(yīng)形成、特許運營模式已健全完善并為市場認同、特許經(jīng)營業(yè)績和回報穩(wěn)定以及直營租賃成本基本上已超出短期投資回報要求時，我們發(fā)現(xiàn)著重發(fā)展特許模式的時機已經(jīng)成熟。開一家直營店大致需要花費700萬到740萬人民幣去做物業(yè)改造，而特許店是由特許業(yè)主出資改造的，如家不承擔如何經(jīng)營成本，只需輸出品牌、負責(zé)管理并營收抽成。相比之下，特許經(jīng)營一來能夠幫助如家零投資繼續(xù)快速擴大市場份額，再者提高集團總體的盈利水平，因為特許收入的成本很低，越來越多的高利潤特許營收會提高持續(xù)的利潤率的提升。集團減少直營店開發(fā)數(shù)量時，資本投資的計劃仍然保持穩(wěn)定，可以去滿足以下兩方面的需求：一是經(jīng)典老店的升級、維護和維修以保持良好的客戶體驗和服務(wù)水平;二是新品牌的發(fā)展，建立和發(fā)展和頤酒店品牌，搶占3星到4星的市場，為如家后續(xù)發(fā)展增添動力。
　　除對企業(yè)大戰(zhàn)略改變的支持之外，全面預(yù)算是一個常規(guī)性的財務(wù)功能，從一定程度上說就是根據(jù)企業(yè)相應(yīng)市場而定的戰(zhàn)略策略制定規(guī)劃，整理實際經(jīng)營結(jié)果來進行分析，與規(guī)劃作對比，找出差異原因(可能是外界因素也可能是內(nèi)部執(zhí)行因素)，以此又反饋給運營去調(diào)節(jié)或加深精細化管理的力度和關(guān)注點。這樣一個滾動式的、有節(jié)奏有周期性的財務(wù)的輸入，能夠讓企業(yè)不斷地調(diào)整方向和關(guān)注點，沿著合理的道路最有效地快速發(fā)展。
　　三、強化預(yù)算 實現(xiàn)與業(yè)務(wù)有機融合
　　記者：您通過建立一套什么樣的機制，去保證財務(wù)分析對企業(yè)運營常態(tài)化的影響和滲透?
　　顏惠萍：一家企業(yè)真正能夠做到*5*4最強，最終就是財務(wù)的表現(xiàn)*4。財務(wù)的表現(xiàn)不是財務(wù)人員做出來的，但要通過財務(wù)人員去分析理解和溝通。我剛到如家來做的*9件事情就是建立更完善的預(yù)算管理機制，在此之前，如家也有預(yù)算但較粗并且管理較原始化。2010年，如家*9次系統(tǒng)性地推出了酒店層面的預(yù)算和管理機制，為精細化管理奠定了基礎(chǔ)。通過預(yù)算管理，如家在日常經(jīng)營數(shù)據(jù)的實時集成的基礎(chǔ)上能配合階段性運作結(jié)果的滾動對比和分析，為一系列決策提供服務(wù)。我定期地與財務(wù)分析團隊開研討會，探討適合如家的財務(wù)分析方式的選擇和有效性，觀察與梳理運營中的具體問題，確定變量或假設(shè)條件對未來的業(yè)績的發(fā)展方向和力度的影響，以及我們作為財務(wù)人員要做好哪方面的準備等。今天，如家的日常工作中很多細節(jié)越來越多是以數(shù)據(jù)分析為導(dǎo)向的，如家的企業(yè)精髓里也越來越清晰地貫穿了一點：從數(shù)據(jù)分析著手，進行精細化管理，回顧過去，展望未來。
　　為了實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)更加有機的融合，我正在帶領(lǐng)財務(wù)團隊建立一本與財務(wù)流程相關(guān)的運營手冊，我們叫它：運營第十四手冊(如家運營已經(jīng)有13本手冊)。之所以稱之為運營手冊，是因為我們將以酒店運作周期為軌道的涉及財務(wù)(包括法務(wù))的操作步驟簡單明了地敘述給酒店相關(guān)人員去執(zhí)行。這與傳統(tǒng)的運營人員使用財務(wù)專業(yè)手冊會起到很不同的效果，因為它會更注重運營操作本身。牽頭編制這本手冊的部門也是新的嘗試，我們還沒定下這部門該叫什么，但它的宗旨是成為運營和財務(wù)、法務(wù)、內(nèi)審等服務(wù)支持部門之間的樞紐，有效協(xié)調(diào)和調(diào)動專業(yè)資源，使服務(wù)支持部門能更有序有效地支持集團戰(zhàn)略策略。這個支持體系將有利于減少大公司部門之間的內(nèi)耗，提升管理效率，更有助于財務(wù)向業(yè)務(wù)前端進一步延伸并與之緊密結(jié)合。通過與運營，財務(wù)、資金、法務(wù)、工程等部門的常規(guī)性或突發(fā)性的有效溝通，篩選過濾日常問題，重點協(xié)調(diào)解決系統(tǒng)性的問題并制定原則和標準流程，使運營工作更簡單更直接。從運營中來，到運營中去，在這一持續(xù)良性互動過程中，企業(yè)運營將更加健康、效率將明顯提升。
　　通過財務(wù)意識不斷地融入酒店日常操作，現(xiàn)在處于管理崗位(包括店長或運營經(jīng)理)的非財務(wù)人員也開始長“財務(wù)頭腦”了。這對于如家的精細化管理和效能的提升是具有絕對性意義的。
　　四、精簡流程 改善運營效率
　　記者：我們都知道，當一家企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其組織很容易“官僚化”，表現(xiàn)之一是審批流程過長，導(dǎo)致運營效率降低，企業(yè)面對市場變化反應(yīng)遲鈍，如家在財務(wù)方面是否存在這樣的問題?如果有，如何解決?
　　顏惠萍：大公司*5的缺點是內(nèi)耗過多導(dǎo)致效率降低并失去競爭力。內(nèi)耗過多的*9起因是本位和官僚，官僚化從本質(zhì)上講是創(chuàng)業(yè)激情的淡薄，說到底就是不積極開拓市場、不愿承擔責(zé)任。如家也曾有過這樣的問題，曾經(jīng)一個季度要審批7000多個單子。我拿出差作例，要去申請出差是一個審批，出差要去申請借款、預(yù)支是一個審批，出差回來要費用報銷又是一個審批。在我看來，如果出差是在預(yù)算內(nèi)的，只需要一個審批就夠了。這里面反映出來的問題也許是不敢擔責(zé)任，或者說領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)沒有徹底。如果一個審批流程里面最終是一個領(lǐng)導(dǎo)，那很容易產(chǎn)生的一個情況就是依靠領(lǐng)導(dǎo)最后把關(guān)，大家認為，上面還有CFO、CEO可以擔責(zé)任。反過來，CEO、CFO會認為到這個層面下面的人工作應(yīng)該做好了，對他來說只是一個權(quán)限問題。所以很多事情就變得沒有人管了，沒人承擔責(zé)任。這對一家大企業(yè)來講是很危險的。
　　因此，如家決心精簡流程，砍掉不必要的審批，提升運營效率。在強化機制設(shè)立和運作以及人員素質(zhì)提升的基礎(chǔ)上，從前端全面預(yù)防性轉(zhuǎn)移重心到探測性的捕捉和集成式的糾錯，并結(jié)合80/20原則抓重點，從全部審批轉(zhuǎn)變到重點審批，從全面監(jiān)管轉(zhuǎn)變到反常規(guī)事項捕捉，從事前控制轉(zhuǎn)變到事后控制，實現(xiàn)向簡化流程要效益，向管理創(chuàng)新要效益。精簡流程后，審批單價減少60%，效率大幅提升。在這一個審批流程簡化的進程中，財務(wù)管理工作也逐漸滲透到了業(yè)務(wù)流程的升級過程中去。
　　五、創(chuàng)新管理 提升財務(wù)價值
　　記者：企業(yè)在做大之后，對風(fēng)險控制的要求會更高。如家的內(nèi)部審計工作如何實現(xiàn)與風(fēng)險防范、企業(yè)內(nèi)部控制有效平衡，以達到與運營的良好結(jié)合?
　　顏惠萍：如家內(nèi)部審計部門是直接向?qū)徲嬑瘑T會匯報的，同時，從行政管理和技術(shù)方面需要先向我匯報。如家的內(nèi)部審計工作一開始重點在合規(guī)控制，隨著如家特許經(jīng)營的擴展，近兩年的工作重點增加了幫助特許業(yè)主建立完善的內(nèi)控機制。同時，幫助運營部門提高整體運作效益。以前做加法，現(xiàn)在做減法。
　　比如在工程審計方面，工程審計的功能已經(jīng)提升到不僅僅是審計而是更多地通過常規(guī)的反饋幫助工程項目本身提高設(shè)計合理性、成本控制和項目管理的效益。原來如家的工程審計多依賴于第三方的審計公司，而現(xiàn)在隨著內(nèi)部審計功能專業(yè)化的提高，已經(jīng)能夠為管理發(fā)揮良好的輔助作用。
　　現(xiàn)在，整個如家的財務(wù)運作變得越來越聰明、越來越增值了，走得也越來越前端，已經(jīng)開始滲透到了運營的前沿，為改善運營發(fā)揮著重要的作用。這個其實就是我要做的事情。
　　六、迎接挑戰(zhàn) 成就杰出CFO
　　記者：如家的財務(wù)工作，在您的帶領(lǐng)下，取得了卓越的成績，受到廣泛贊譽，請您結(jié)合自身的職業(yè)生涯和成長經(jīng)歷，談一談優(yōu)秀的首席財務(wù)官應(yīng)具備的素質(zhì)以及如何做好首席財務(wù)官工作。
　　顏惠萍：近年來，隨著中國企業(yè)管理水平的不斷提升，客觀上對CFO也提出了越來越高的要求?；诙嗄旰Ｍ庳攧?wù)管理工作經(jīng)驗，我認為，要成為一名優(yōu)秀的CFO需做到以下幾方面：
　　首先，CFO要能夠有效地平衡三大機制，即：財務(wù)運作的合規(guī)要求，市場經(jīng)濟的實效以及企業(yè)績效考評體系。無論服務(wù)性行業(yè)還是制造業(yè)，這個科學(xué)管理模式的適用性是極其廣泛的，是優(yōu)秀財務(wù)運作的內(nèi)功所在。合規(guī)準則是企業(yè)在市場里轉(zhuǎn)的游戲規(guī)則和可比性的基礎(chǔ)，經(jīng)濟效益是每個企業(yè)生存的最終目的，績效考評是企業(yè)執(zhí)行的動力(人的動力)。一個優(yōu)秀的CFO要懂得三大體系的內(nèi)在關(guān)系并不斷地尋找三者的共同之處。如果能參與合規(guī)準則和績效考評體系的設(shè)計就能在實質(zhì)上[*{c}*]企業(yè)甚至驅(qū)動社會的行為，以達到經(jīng)濟效益的極致化。a1平衡點是完美的，一個實戰(zhàn)的CFO更多的時間應(yīng)該花在保持于兩個體系的交際區(qū)域并向中心靠攏。
　　其次，CFO要勇于迎接挑戰(zhàn)，不斷充實自己的專業(yè)知識，提升綜合素質(zhì)。不斷尋找新的學(xué)習(xí)機會迎接比現(xiàn)在的我更大的挑戰(zhàn)，這個是我整個成長的一個主線。因為現(xiàn)代意義上的CFO對素質(zhì)的要求是全方位的，財務(wù)是專業(yè)的背景。我從德勤到GE再到如家的學(xué)習(xí)和成長過程，從借貸平衡到精讀財務(wù)報表，從稅率計算到稅務(wù)效益*5化組織架構(gòu)搭建，從合同付款的跟蹤到銷售量或價格在不同市場周期的策劃，從計算現(xiàn)金流折現(xiàn)到企業(yè)價值評估和協(xié)同效應(yīng)的挖掘，從內(nèi)部業(yè)績溝通到股東交流對外公告，從建立現(xiàn)金池到海外銀團融資。我一路上一邊建立扎實的專業(yè)基礎(chǔ)，一邊學(xué)習(xí)企業(yè)業(yè)務(wù)流和市場運作的驅(qū)動核心，我的頭銜是財務(wù)總監(jiān)，但是思維范疇應(yīng)該已經(jīng)擴大了。這就是不斷學(xué)習(xí)成長為一名優(yōu)秀的CFO的過程和目標。
　　再次，CFO需要具備卓越的溝通能力、結(jié)構(gòu)性的思維能力和高效的項目管理能力。
　　最后，CFO需要具備與人合作的能力。當然*9是要有與CEO默契合作的能力。CFO與CEO互相管理、互相扶持，有時候甚至?xí)ハ嗵魬?zhàn)。CEO與CFO的管理角度完全不一樣，因此，CFO需要換位思考，更多地去影響而不是發(fā)布指令，更多地去探討、去了解、去輸入自己的觀點和想法，然后提煉出一個融合性的結(jié)果。第二是會選好團隊組員，用好團隊組員。一個強大的CFO不可能唱獨角戲，與團隊合作好對一個CFO的成功是起決定性作用的。
　　
　　　　
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