戰(zhàn)略風險管理(Strategic risk management)
戰(zhàn)略風險概念
對戰(zhàn)略風險概念的定義目前學術(shù)界尚存在著分歧，但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風險字面的基本涵義。風險的基本定義是損失的不確定性，戰(zhàn)略風險就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。
戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。
戰(zhàn)略風險的構(gòu)成
影響戰(zhàn)略風險的因素很多，將戰(zhàn)略風險定義為一外復雜的系統(tǒng)更恰當。既然作為一個系統(tǒng)來研究，那么系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)即構(gòu)成要素和相互關(guān)系就成為最基本的問題。
羅伯特·西蒙將戰(zhàn)略風險的來源和構(gòu)成分成四個部分：
(1)運營風險;
(2)資產(chǎn)損傷風險;
(3)競爭風險;
(4)商譽風險。
企業(yè)當出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風險就轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略風險;
如果是對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值、知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風險;
產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化，競爭風險就會變成戰(zhàn)略風險。
商譽風險是上述三個方面的綜合結(jié)果，當整個企業(yè)失去重要關(guān)系方的信心而使價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風險。
戰(zhàn)略風險管理的局限性
戰(zhàn)略風險是只是所企業(yè)面臨的四類風險中的一種(其他三種為財務(wù)風險、運營風險以及事故災害)。
有些風險盡管能夠預測和預防，仍然會發(fā)生并引起不可挽回的損失(不可抗力)。
沒有哪一個公司能夠預期所有的風險事件。
戰(zhàn)略風險管理可不是像點箱子任務(wù)那么簡單，需要很大的投入。
戰(zhàn)略風險管理(SRM)所面臨的一個主要問題是，在后安然時代，尤其是當薩班斯·奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley)生效之后，很多公司可能會視SRM為一項迫不得已的選擇，從而不能富有激情地通過積極運用SRM去提高公司的全球競爭優(yōu)勢，去創(chuàng)造更高的股東價值。
戰(zhàn)略風險管理的假定條件
對于未來的風險所有準備是可能的。
風險準備也是有效的。
并且有可能將風險轉(zhuǎn)化為機會。
戰(zhàn)略風險管理的優(yōu)勢
為降低風險做出準備，確保公司運營的穩(wěn)定性。
如果公司在風險管理方面做得比競爭對手更出色(尤其當它們還在用傳統(tǒng)簡單的“老”辦法管理風險時)，則增添了一項競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略風險管理是一項系統(tǒng)思考企業(yè)未來、辨識發(fā)展機會的有用工具。
通過戰(zhàn)略風險管理，公司能夠?qū)?zhàn)略威脅轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L機會。從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略進攻。
戰(zhàn)略風險管理法較之其他風險管理辦法，沒有那么多形式上的花哨。
避免企業(yè)破產(chǎn)風險或者收入揮發(fā)風險。
如果公司能夠減少GAAP/IAS的揮發(fā)性，這意味著公司將在財務(wù)分析領(lǐng)域擁有較好口碑。
能夠更好運用企業(yè)資金，降低成本花費。
提高公司的Risk-Adjusted Return on Capital(風險調(diào)整資本回報率)。
保護Corporate Reputation(企業(yè)聲譽)。
使公司免于卷入司法糾紛。
使公司高管們避免卷入司法訴訟，前車之鑒如安然(Enron)、泰科(Tyco)以及世界通訊(WorldCom)。
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