*9，理念問題。內(nèi)控是個比較新的概念，不少管理者認(rèn)為內(nèi)控就像鐐銬，戴上了束手束腳，影響企業(yè)運行效率。這個想法是大錯特錯的。企業(yè)在快速成長時，往往容易忽視自身基礎(chǔ)管理的夯實與提升，內(nèi)控體系的不完善使得管理漏洞百出，企業(yè)內(nèi)部缺少相互制衡，舞弊、造假、以權(quán)謀私現(xiàn)象頻發(fā)，遲早會發(fā)生重大風(fēng)險事件，到時候追悔莫及。只有正確認(rèn)識到內(nèi)控的價值及作用，才能具備建設(shè)好內(nèi)控體系的先決條件。
　　第二，方案問題。很多咨詢公司的內(nèi)控體系建設(shè)方案是傳統(tǒng)的合規(guī)型內(nèi)控，這種方案以滿足內(nèi)控指引為出發(fā)點，保障內(nèi)控體系通過外部審計、證監(jiān)會檢查為基本目的，一般包括內(nèi)控診斷、風(fēng)險識別與評估、流程梳理、穿行測試(編制控制矩陣、查找內(nèi)控缺陷并提出整改建議)、內(nèi)控手冊編制等內(nèi)容，其中穿行測試是審計方法，占整個方案內(nèi)容的70%以上。
　　這種方案確實很合規(guī)，能夠滿足內(nèi)控指引要求，但存在以下弊端：
　　(1)起點低，沒有以戰(zhàn)略分解作為出發(fā)點設(shè)計方案，內(nèi)控體系建設(shè)成果容易與戰(zhàn)略不匹配，甚至成為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的阻礙。
　　(2)內(nèi)控體系建設(shè)主體大多數(shù)是集團型企業(yè)，面臨著各種各樣的集團管控問題，如果方案中沒有引入集團管控思想，容易出現(xiàn)總部與子公司內(nèi)控體系建設(shè)水平差異大、內(nèi)控管理權(quán)責(zé)不清、接口不明、流程銜接不暢、企業(yè)運行效率降低、內(nèi)控體系難以推行落地等問題。
　　(3)70%以上的工作量花在穿行測試、內(nèi)控缺陷挖掘及整改，過于偏向?qū)徲媽?dǎo)向，容易造成內(nèi)控強度過高，降低企業(yè)運行效率。內(nèi)控真正的內(nèi)涵不是把所有的風(fēng)險都控死，而是把握控制強度與企業(yè)運行效率的平衡，降低潛在損失，提高經(jīng)營效益，帶來價值增長。
　　因此，內(nèi)控體系建設(shè)方案應(yīng)以管理提升為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略梳理及分解為起點。結(jié)合集團管控思想，除了使用傳統(tǒng)方法，更要深入研究企業(yè)實際，對比標(biāo)桿企業(yè)，將先進的組織體系、權(quán)責(zé)體系、制度及流程體系、管理策略與措施等與企業(yè)相結(jié)合，在滿足合規(guī)要求的同時切實提升綜合管理水平。AMT的集團內(nèi)部控制體系產(chǎn)品正是基于上述思路設(shè)計。
　　第三，推進方式問題。有的公司領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)下達(dá)給審計部、企管部或法律部，讓這些部門自己去推進，結(jié)果處處碰壁，部門間協(xié)調(diào)起來困難重重，體系建設(shè)進度一拖再拖，成果質(zhì)量不符要求。
　　其實，內(nèi)控體系建設(shè)必須要把握好以下原則：“高層重視、全員參與、考核納入、逐步推進、分布實施。”筆者于2011年在江西省某大型試點上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)項目經(jīng)驗值得借鑒：
　　(1)成立內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長、總經(jīng)理分別任組長及副組長，各副總為成員;下設(shè)項目辦公室，由總經(jīng)濟師任辦公室主任，成員由各部門經(jīng)理組成，其中審計部經(jīng)理為組織者，協(xié)調(diào)各項工作。
　　(2)通過邀標(biāo)方式選擇知名度高、專業(yè)實力強、經(jīng)驗豐富的咨詢公司，提供全程咨詢、技術(shù)輔導(dǎo)及成果檢核服務(wù)。
　　(3)公司總部每個部門抽調(diào)2-4名人員，各試點子公司分別抽調(diào)5-7名人員，合計抽調(diào)100多名人員配合內(nèi)控體系建設(shè)(實際建設(shè)工作中有更多人員配合，幾乎實現(xiàn)了全員參與)。
　　(4)建立內(nèi)控體系建設(shè)考核方案，對各部門及試點子公司進行考核。每月由項目辦公室、咨詢團隊進行評分。對綜合排名前三的部門予以公開表揚，增加5%-10%年終獎，排名最后的部門進行批評，扣減5%年終獎。
　　(5)配合咨詢團隊制定詳細(xì)的工作計劃，穩(wěn)步推進內(nèi)控體系建設(shè)。每周五下午三點開例會，咨詢團隊及各部門經(jīng)理進行進度報告、成果檢核、問題研討。咨詢團隊深入到每個部門進行手把手輔導(dǎo)，對各部門工作成果進行檢核，反復(fù)修訂。
　　(6)內(nèi)控體系建設(shè)初步完成后，分別召開專家評審會、經(jīng)理會、董事會對成果進行檢核。
　　(7)制定兩年的內(nèi)控體系分布實施工作計劃，先選擇三個部門及一個子公司試行三個月，第四個月對試行中發(fā)現(xiàn)的問題進行集中調(diào)整，然后再全面推廣到所有部門及子公司，并在后續(xù)不斷改進。
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