財務人員必須懂得財務預算管理

　　*9，財務人員要想要更大的提升必須了解預算管理的知識。傳統的會計范疇僅限于會計核算層次，而中國絕大部分的財務人員也都是在從事著會計核算得工作，待遇一直上不去，月薪在2000元～10000元之間。而財務人員要想擔任財務經理或更高級別的職務，則公司會對其提出更高的要求，主要是側重財務管理方面，而成本管理、ERP與預算管理這三項是重中之重。不懂這三項管理的財務經理或者財務總監(jiān)，其生存會受到嚴重的挑戰(zhàn)。作為老板或者總經理，他們要求財務部門提供數據分析并監(jiān)控整個公司的作業(yè)過程，不懂這三項管理的財務負責人會顯得無能為力；

　　第二，預算管理是財務管理的*6境界（當然，還不是至高境界）。它將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、銷售預測、銷售信用、銷售策略、生產制程、工藝路線、研發(fā)趨勢、供應鏈管理、物流管理、財務的應收應付模塊、成本模塊、審價模塊、監(jiān)控模塊、收支模塊、人事的績效管理等都完美的整合在一個系統當中。這樣一個先進的管理系統在絕大部分企業(yè)的實操中，財務部門的牽頭和引導以及監(jiān)控的作用*5。大部分的公司里，財務部門要率先提出實施預算管理，要配合老板做好戰(zhàn)略分析與決策，要設計預算管理制度與流程，要做好預算假設，要與人事部門配合做好各崗位的績效，要保證各崗位的績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接，要保證各崗位的績效必須是相互制約又相互促進的，要對各部門上報的預算表進行審核，要了解銷售趨勢，研發(fā)趨勢，要了解工藝路線、編碼生成，要了解生產制程、要懂得供應鏈的管理和現場管理，要用各種工具來反駁各部門遞交的報表以及他們所作出的答辯，要做好滾動預算，要保證滾動預算與年度預算相銜接，以此來實現年度目標，要保證滾動預算符合各月的實際變化情況，要做好支出控制，尤其是內部銀行，要做好融資準備，要做好預算分析與考核，等等。這些工作都已經超出了會計核算的范疇，完全是站在*6管理者的高度來看問題和分析問題，所以，做好預算管理并不容易，對于知識與經驗的積累非常重要。

　　第三，它是一門通用的管理語言。只有那些狂妄自大、不懂裝懂的財務人員才會認為預算管理就是財務預算管理，最后不但害了自己，也害了整個企業(yè)。預算管理是由各個部門各個工作中心集合在一起來編制和管理的，它將所有人的績效都捆綁到了整個預算管理體系，它綜合平衡了所有人的利益傾向，它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標直接掛鉤。財務人員可以不懂銷售，可以不懂生產，可以不懂人力資源，等等，財務人員只需要按照已審核的預算表進行監(jiān)督、控制和分析，任何人都不會反對，財務人員通過預算表與其他人溝通，溝通效果會非常好，也不會有人認為你是外行。

　　第四，它簡化了財務人員的工作。財務要付款，會嚴格按照預算通過內部銀行進行控制，不用為人情所左右。如，人事經理要求報銷3000元私家車費，這在以往是沒有報銷過的，這種情況下，財務負責人也不敢立即簽字也不想得罪人，于是拿到老板那里讓老板先簽，老板責怪財務負責人，要求其以后對這種報銷要先擋回去，不要到老板這里來，或者老板要求財務負責人立即做出一項制度專門針對私家車費的報銷，就這樣，制度越多，財務操作的難度越大。企業(yè)如果有了預算，這種情況就不會存在，這是一種情況。還有，比如采購部要求支付一筆到期款項500萬元，財務負責人不敢動用銀行存款，因為過兩天就要發(fā)工資，但是采購款項不能拖，會影響生產，所以，財務負責人左右為難，這種情況下如有實施預算，則非常簡單，財務會通過內部銀行將剛性支付的工資額度預留，采購款項不能支付的由采購部門自行與供應商溝通，采購部門也不會反對，因為在滾動預算報表中，當月可以支付的采購款項是計算好的，采購部門提前就有預期。再如，銷售收款如果不及時導致資金斷鏈的話，財務部會通過內部銀行預留剛性支付項目的額度，銷售人員會因此而受到懲罰。上述一切的一切都不需要財務人員做特殊溝通，因為預算表以及內部銀行額度結存表中都已經列示。還有很多很多的事實，都可以告訴我們預算管理可以大大簡化財務工作，并提高財務運營效率與效果。

　　第五，預算管理非常強調系統管理。預算管理特別強調系統管理，因為只有系統管理才是最全面的、考慮最周全的，所以，再先進的管理工具、管理方法都無法代替一個完整的系統。不能形成一個系統的管理工具、管理方法，其效果甚微或者不具有可行性，因為每個人都有自身獨到的利益傾向，都會在不停的為自身利益而博弈，很難達成共識。而預算必須通篇涵蓋系統。

　　第六，預算管理非常強調預算績效。首先，企業(yè)管理必須設有績效，否則企業(yè)很難會有進步。傳統的KPI指標、平衡積分卡、360度等考核體系之所以實施困難，正是因為其沒有站的*6、考慮的最周全，沒有形成一個完整的系統，使得每個人必須相互博弈又相互促進，最終實現企業(yè)的總體目標。傳統績效考核側重結果，卻沒有告訴我們如果去實現這個結果，傳統績效的制定者本身也不清楚為什么要定這個結果，因為其沒有結合整個系統。預算績效不同，*9，它保證了企業(yè)有相互制約又相互促進的機制，第二，它平衡了所有人員的績效關系，第三，它告訴了目標結果的制定過程以及實施路線，它保證了企業(yè)與員工能夠共贏。預算管理必須對各個環(huán)節(jié)設置有大量預算績效考核體系，并且應當對其有非常高的先進性與可操作性。

　　第七，預算管理應當非常強調內部銀行。內部銀行之所以有效，是因為其銜接了整個預算體系，在資金的收支控制方面有著無與倫比的優(yōu)越性。

　　第八，預算管理必須非常強調與時俱進，不走計劃經濟的老路子。傳統預算之所以失敗，是因為其一直在重復著計劃經濟的老路子。新的市場經濟體制下，產品品種多、數量少、更新快、市場變化快是這個時期的主要特點，所以，滾動預算應該要做的非常熟悉和完善，既要符合滾動期的需求，又要與年度預算實現很好的對接。只是很可惜，很多企業(yè)只是把滾動預算作為一個參考，沒有銜接年度預算，沒有很好的捆綁績效，所以，實施預算的最終結果并不理想?？梢哉f，滾動預算是預算的王牌之一，與時俱進、始終受控。

　　滾動預算、內部銀行、預算績效是傳統預算不能實施下去的最關鍵的三個難點，進行全過程實操，必須啟動滾動預算、內部銀行、預算績效這三個預算管理的王牌。

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