本文以某糧油工業(yè)集團(tuán)為考察對(duì)象，嘗試在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)下來探討財(cái)務(wù)管理問題。眾所周知，集團(tuán)公司的組織架構(gòu)為事業(yè)部型，且每個(gè)事業(yè)部構(gòu)成了相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)單元。在公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，遵循著統(tǒng)借統(tǒng)還的財(cái)務(wù)制度，以及全面預(yù)算管理下的資金監(jiān)管制度。但在M型組織結(jié)構(gòu)下，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)萊賓斯坦所指出的“X-非效率”現(xiàn)象，這一現(xiàn)象也根源于韋伯所提到的“官僚體制”。由此，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控機(jī)制就顯得十分重要。
　　那么如何來理解內(nèi)控機(jī)制的強(qiáng)化呢。首先需要明確內(nèi)控的主體、手段和效果問題，其中主體自然是企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員，而手段則需要在現(xiàn)有的實(shí)施基礎(chǔ)上得到優(yōu)化，效果則包含了集團(tuán)公司下的財(cái)務(wù)管理績(jī)效?？梢?，這便構(gòu)成了本文立論的邏輯起點(diǎn)。
　　利用抽象法來解構(gòu)糧油工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)流程是必要的，根據(jù)資本循環(huán)公式G-W-G`可知，在時(shí)間維度上資金先后經(jīng)歷了貨幣職能、生產(chǎn)職能、商品職能，并在這三種職能下完成了不同的資本變形。
　　結(jié)合這一過程，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的解構(gòu)如下所述：
　　(一)物質(zhì)采購(gòu)階段
　　物資采購(gòu)成為了糧油集團(tuán)實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)的*9步，當(dāng)然這里的物資采購(gòu)主要針對(duì)有關(guān)的農(nóng)作物。此時(shí)，便面臨著資金預(yù)算活動(dòng)。實(shí)踐表明，在市場(chǎng)需求拉動(dòng)下物質(zhì)采購(gòu)具有一定的波動(dòng)性，這一波定性部分來自于企業(yè)對(duì)原料未來價(jià)格的預(yù)期。因此，針對(duì)物資采購(gòu)的資金預(yù)算環(huán)節(jié)便需要引入彈性原則。
　　(二)產(chǎn)品生產(chǎn)階段
　　從價(jià)值層面來看待產(chǎn)品生產(chǎn)，其中主要涉及到能耗、人工費(fèi)用、貨損等環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出。根據(jù)現(xiàn)階段所反饋的信息來看，如何提升“產(chǎn)出/投入”的比值仍是企業(yè)生產(chǎn)中的核心問題。從而，需要利用財(cái)務(wù)管理來提升單位工效和降低貨損。這里也應(yīng)注意，即在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)下還需要重視資金監(jiān)管中的信息不對(duì)稱現(xiàn)象。
　　(三)商品銷售階段
　　商品銷售體現(xiàn)為資本循環(huán)公式中的W-G`的過程，其中G`=本金+利潤(rùn)。這就意味著，提高資金回籠的效率不僅能及時(shí)收回本金和利潤(rùn)，還有助于企業(yè)規(guī)劃下一階段的生產(chǎn)任務(wù)。
　　解構(gòu)基礎(chǔ)上的內(nèi)控機(jī)制分析：
　　在上述解構(gòu)基礎(chǔ)上，對(duì)于內(nèi)控機(jī)制的分析可從以下三個(gè)方面來展開：
　　(一)內(nèi)控目的方面
　　目的構(gòu)成了內(nèi)控主體實(shí)施內(nèi)控活動(dòng)的目標(biāo)和價(jià)值取向，這也是包括財(cái)務(wù)管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員都需要關(guān)注的問題。從糧油工業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)角色定位來看，它不僅內(nèi)含有明確的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，也外化有顯著的社會(huì)效益目標(biāo)，所以在財(cái)務(wù)內(nèi)控上應(yīng)在保證生產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)，提升資金使用的單位效益。
　　(二)內(nèi)控手段方面
　　集團(tuán)公司在內(nèi)控上存在著兩個(gè)層次：(1)總公司針對(duì)分公司的內(nèi)控;(2)分公司內(nèi)部的內(nèi)控。對(duì)于前者而言主要將市場(chǎng)機(jī)制引入到總公司與分公司之間，從而建立起可量化的財(cái)務(wù)內(nèi)控措施。難點(diǎn)卻在于分公司內(nèi)部的內(nèi)控行為，就手段的構(gòu)建途徑來看，則需要建立起圍繞著生產(chǎn)的項(xiàng)目制管理模式。
　　(三)內(nèi)控結(jié)果方面
　　內(nèi)控結(jié)果是指在實(shí)施了財(cái)務(wù)管理內(nèi)控之后的效果是否與目的相一致，對(duì)此需要建立可行的評(píng)價(jià)機(jī)制來。結(jié)合糧油工業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，則需要以事業(yè)部為單位來開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作。
　　分析引導(dǎo)下的合理化模式構(gòu)建：
　　根據(jù)上文所述并在分析引導(dǎo)下，合理化模式可從以下三個(gè)方面展開構(gòu)建。
　　(一)物資采購(gòu)方面
　　物資采購(gòu)的數(shù)量和原料結(jié)構(gòu)需要結(jié)合企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期來展開，因此在進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，應(yīng)測(cè)算采購(gòu)的資金總量。由于糧油工業(yè)集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有市場(chǎng)需求彈性下的特征，從而在資金預(yù)算上主要關(guān)注原材料的價(jià)格，并將采購(gòu)資金分解到各事業(yè)部，在權(quán)責(zé)對(duì)等的基礎(chǔ)上由各事業(yè)部具體實(shí)施采購(gòu)任務(wù)。與此同時(shí)，總公司財(cái)務(wù)部門需要在設(shè)立的分公司二級(jí)賬戶上進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。
　　(二)產(chǎn)品生產(chǎn)方面
　　產(chǎn)品生產(chǎn)中的資金使用監(jiān)管應(yīng)主要由事業(yè)部管理層和財(cái)務(wù)部門來實(shí)施，這樣可以有效降低信息不對(duì)稱現(xiàn)象的干擾。然而，在確保集團(tuán)公司資金整體安全的需要下，還應(yīng)引入市場(chǎng)機(jī)制。即，總公司可以和分公司協(xié)商生產(chǎn)資金的需求量，在生產(chǎn)預(yù)算剛性約束下給出激勵(lì)政策，若分公司按質(zhì)、按量、按期生產(chǎn)出產(chǎn)品，所結(jié)余的資金按比例可作為績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放之用。這樣一來，就能提升資金使用的單位效益。
　　(三)商品銷售方面
　　在市場(chǎng)原則下商品銷售必然涉及到與中間商進(jìn)行協(xié)作，這時(shí)就涉及到資金回籠的方式。筆者建議，應(yīng)增強(qiáng)與中間商的合同執(zhí)行力度，并在聲譽(yù)約束機(jī)制下來管控中間商的機(jī)會(huì)主義行為。
　　以上三個(gè)方面，便從主要方面對(duì)糧油集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控合理化模式進(jìn)行了探索。
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