去年，大量業(yè)外資本涌向中國(guó)最后一個(gè)暴利孤島——汽車產(chǎn)業(yè)。德隆、科龍、美的、新飛、奧克斯、云南紅塔、波導(dǎo)、力帆等公布和實(shí)施自己的造車計(jì)劃，年底，又爆出五糧液集團(tuán)也要進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的新聞。
　　五糧液總裁王國(guó)春有個(gè)夢(mèng)想：在未來幾年中，至少應(yīng)該形成兩三個(gè)與酒業(yè)比肩的產(chǎn)業(yè)。中國(guó)酒業(yè)老大有著強(qiáng)烈的多元化沖動(dòng)。 五糧液-[飛諾網(wǎng)FENO.CN]
　　從新聞角度說， 2003 年的五糧液集團(tuán)至少有兩大熱點(diǎn)：一是“投資百億上芯片”;二是“進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)”。這兩大新聞，都在業(yè)界、媒體和資本市場(chǎng)引起了高度關(guān)注。
　　我相信王國(guó)春的確有多元化擴(kuò)張的意向和欲望，但是，我同時(shí)也相信五糧液集團(tuán)至今沒有一個(gè)明確的產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也就是說，王國(guó)春那里沒有一個(gè) 5 年后的戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖，更不可能有一份可操作的產(chǎn)業(yè)拓展規(guī)劃。
　　在這個(gè)意義上說，五糧液的芯片和汽車，只是一種想法和試探。
　　五糧液集團(tuán)為何有強(qiáng)烈的多元化擴(kuò)張沖動(dòng)?他們的主業(yè)怎么了?他們到業(yè)外發(fā)展的勝算有幾籌?以及他們?cè)诓僮髦袘?yīng)該避免哪些風(fēng)險(xiǎn)?這些就是本文要探討的主要論題。
　　1、五糧液的主業(yè)分析
　　五糧液的主業(yè)是白酒。中國(guó)白酒市場(chǎng)的容量，大約在 250 萬到 300 萬噸之間。五糧液的年銷售量在 30 萬噸左右。大約占整個(gè)市場(chǎng)份額的百分之十幾，已經(jīng)是中國(guó)白酒行業(yè)當(dāng)之無愧的老大了。
　　白酒業(yè)的整體趨勢(shì)是市場(chǎng)正在不斷萎縮，如果五糧液銷量達(dá)到 50 萬噸，市場(chǎng)份額將達(dá)到百分之二十多。
　　傳統(tǒng)的專業(yè)化論者提出，五糧液在酒業(yè)中的空間仍然很大，而且，五糧液還可以走國(guó)際化道路，把五糧液品牌做成國(guó)際品牌，拓展國(guó)際市場(chǎng)。他們以此反對(duì)五糧液搞多元化擴(kuò)張。
　　其實(shí)，那些專業(yè)化論者，都是在犯教條主義毛病。
　　首先，白酒行業(yè)有它的特殊性，即使與啤酒相比，運(yùn)作也是完全不一樣的。不同品牌、不同品種的啤酒，在價(jià)格上的差異不會(huì)很大，最多相差一兩倍。但是，白酒的高端價(jià)格和低端價(jià)格相差幾十倍，甚至上百倍。如果五糧液不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，不斷擴(kuò)大供給，那么量大必然價(jià)跌。銷售越多，利潤(rùn)相反會(huì)越低。
　　而且，作為價(jià)值 210 億的馳名商標(biāo)，五糧液還不能跨地域并購(gòu)發(fā)展。茅臺(tái)、五糧液之類的名酒，一旦異地釀造生產(chǎn)，那么這個(gè)品牌就做死了。試想，如果茅臺(tái)、五糧液在哈爾濱、濟(jì)南或廣州也能生產(chǎn)，你憑什么賣到三、四百元一瓶?
　　五糧液在酒業(yè)領(lǐng)域做得非常成功決非僥幸，而是因?yàn)槿f國(guó)春在白酒業(yè)務(wù)上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略非常出色。
　　王國(guó)春在實(shí)際操作中，采用主品牌走價(jià)、子品牌(五糧春、金六福等等系列)走量的策略，兼顧了高端市場(chǎng)和中端市場(chǎng)，利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率兩對(duì)關(guān)系。
　　而且，王國(guó)春還對(duì)市場(chǎng)采用饑餓療法，對(duì)有 10000 瓶市場(chǎng)容量的市場(chǎng)，只供給 8000 瓶五糧液，保持名酒的稀缺性，保證產(chǎn)品提價(jià)權(quán)始終保持在自己手上。去年，五糧液提價(jià)幅度大約在 30% 左右。如果五糧液不斷擴(kuò)大白酒產(chǎn)能，飽和供給，那么，價(jià)格控制權(quán)就到了經(jīng)銷商和消費(fèi)者手上了。
　　其次，白酒想走國(guó)際市場(chǎng)的想法在現(xiàn)實(shí)中也是沒有多少可操作性的。一個(gè)非常簡(jiǎn)單的對(duì)比，人頭馬不好喝，至少我就不喜歡喝，但是有時(shí)還不得不喝，原因是有些場(chǎng)合需要人頭馬來表達(dá)一種文化或商業(yè)氛圍。中國(guó)文化在世界上并不是主流文化，而酒精飲品不可避免地帶有文化消費(fèi)的內(nèi)涵。這個(gè)因素，決定了五糧液、茅臺(tái)等國(guó)酒，出口也主要是華僑消費(fèi)的特點(diǎn)。白酒業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)不能抱太多幻想。
　　基于對(duì)五糧液主業(yè)的分析，我是支持王國(guó)春搞多元化擴(kuò)張的。至于做什么、怎么做，那是另一回事。
　　2、五糧液的多元化沖動(dòng)
　　王國(guó)春的多元化夢(mèng)想，五糧液的多元化沖動(dòng)，都有非常客觀、非常現(xiàn)實(shí)的動(dòng)因和壓力。
　　首先，五糧液在四川是個(gè)大戶，而四川是個(gè)相對(duì)落后而又具有強(qiáng)烈發(fā)展欲望的窮省。從省、市兩級(jí)地方政府的角度，當(dāng)然希望五糧液集團(tuán)能夠再立新功，為四川省和宜賓市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。
　　其次，五糧液在資本市場(chǎng)上算得上是績(jī)優(yōu)股，利潤(rùn)不分配，還在不斷增資擴(kuò)股，幾十億躺在銀行里生利息，對(duì)投資者也沒法交代。
　　第三，主業(yè)的擴(kuò)張空間有限，且從企業(yè)利益角度說，主業(yè)過度擴(kuò)張有百害而無一利，企業(yè)要想做大規(guī)模，就只有跨過行業(yè)界線，拓展新的事業(yè)領(lǐng)域了。
　　正是這三個(gè)方面的因素，促使五糧液不得不走多元化擴(kuò)展之路。
　　其實(shí)，五糧液在過去5年多時(shí)間里，一直在尋找適合自己發(fā)展的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。與主業(yè)相關(guān)的項(xiàng)目有：礦泉水、酒精、威士忌，以及塑料制品和包裝印刷等。與主業(yè)不相關(guān)的有服裝、電子、制藥等。
　　但是，五糧液迄今為止的多元化，除了為主業(yè)白酒做配套的塑料制品和印務(wù)外，其它業(yè)務(wù)均乏善可陳。
　　除了自建項(xiàng)目的失敗，在對(duì)外參股并購(gòu)方面，五糧液也未見起色。 1998 年 9 月，五糧液集團(tuán)從宜賓市國(guó)資局受讓了宜賓紙業(yè) 2000 萬股國(guó)家股，成為第二大股東。但“臨危受命”的五糧液集團(tuán)一直沒有對(duì)宜賓紙業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，最終把這部分股權(quán)托管給了宜賓天原集團(tuán)。
　　五糧液的戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)文化，同五糧液強(qiáng)烈的多元化沖動(dòng)形成了巨大落差。在仔細(xì)研究五糧液的相關(guān)企業(yè)資料，特別是在瀏覽了五糧液集團(tuán)的網(wǎng)站后，我深切地感到，五糧液地“國(guó)企”味道還是很濃，他們?cè)趹?zhàn)略思路、管理理念方面，比海爾、萬科、聯(lián)想、 TCL 等，至少有 5 年的差距。最簡(jiǎn)單的兩個(gè)例子：王國(guó)春在媒體上出現(xiàn)時(shí)，*9個(gè)頭銜是五糧液集團(tuán)黨委書記;他們的“*9步戰(zhàn)略”、“第二步戰(zhàn)略”和“第三步戰(zhàn)略”的提法，表明他們對(duì)作為一門專業(yè)學(xué)問的《企業(yè)戰(zhàn)略》，還根本沒有入門。
　　五糧液在多元化道路上遇到的*5挑戰(zhàn)，不是資金實(shí)力，不是外部因素，而是他們自身的戰(zhàn)略整合能力和企業(yè)文化。
　　當(dāng)媒體上在討論五糧液百億資金造芯片時(shí)，我都懶得參與。有媒體約我評(píng)論五糧液造芯，我只簡(jiǎn)單回了一句：人家只是開玩笑而已，我們又何必鄭重其事?
　　如果只是開玩笑，倒是好事。問題是，我在研究五糧液資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們是真有過造芯的想法，而且是真準(zhǔn)備去做的。
　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度說，企業(yè)要做好一項(xiàng)業(yè)務(wù)(不管是傳統(tǒng)主業(yè)，還是新事業(yè)領(lǐng)域)，都必須具備兩個(gè)體系：一個(gè)是資源體系、一個(gè)是能力體系。從這兩個(gè)體系角度考察、論證一下，就能知道自己適合干什么，不適合干什么了。
　　資源體系可以建設(shè)，能力體系可以培養(yǎng)、提升，所以，我反對(duì)“專業(yè)化”論者。就目前五糧液的企業(yè)狀況看，是應(yīng)該積極拓展新事業(yè)領(lǐng)域的了。問題是五糧液適合干什么，該怎么做好新業(yè)務(wù)。
　　如果你問我，五糧液在多元化拓展方面*5的障礙是什么?那么，我可以明確告訴你：五糧液的問題不在事業(yè)部或子公司的技術(shù)層面上，也不在集團(tuán)或總部的資金層面上，最關(guān)鍵的問題是在集團(tuán)層面的戰(zhàn)略決策能力、管理能力、整合能力和企業(yè)文化上。德隆、格林柯爾的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)整合理念，海爾的企業(yè)文化等等，都值得五糧液集團(tuán)好好學(xué)習(xí)的，雖然他們未必比五糧液更有錢，雖然他們也有各自的問題。
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