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筆者認(rèn)識(shí)一位在某知名企業(yè)做營(yíng)銷職業(yè)經(jīng)理人的朋友，近年來他在營(yíng)銷界頗負(fù)盛名，年年有不凡的業(yè)績(jī)。筆者問及他成功的原因，他的答案是：“因?yàn)槲以谧?年的營(yíng)銷之前做過7年的財(cái)務(wù)，用營(yíng)銷的眼光看財(cái)務(wù)，覺得很復(fù)雜；用財(cái)務(wù)的思維解讀營(yíng)銷，可以使?fàn)I銷變得更簡(jiǎn)單有效。”
1.財(cái)務(wù)量化彰顯營(yíng)銷增值利益
在營(yíng)銷過程中，幫助客戶找出價(jià)值利益——不管是何種利益，用數(shù)字表達(dá)是非常重要的。只有把價(jià)值予以量化，你才有可能使增值利益顯得更為具體、準(zhǔn)確，并且讓客戶輕松感知它。
某食品企業(yè)江蘇豐縣的一個(gè)經(jīng)銷商，經(jīng)銷該企業(yè)產(chǎn)品3年，卻一直保持銷量無增長(zhǎng)狀態(tài)，且常常抱怨無利可圖，忠誠(chéng)度一路下降。2003年，該企業(yè)一名營(yíng)銷人員對(duì)該經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了全面剖析，并給其算了如下3筆明白賬：
（1）對(duì)其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分類算賬，如A產(chǎn)品毛利率為6％，B產(chǎn)品毛利率為10％，C產(chǎn)品毛利率為13％……分析后發(fā)現(xiàn)其利益性產(chǎn)品每年都有遞增，3年中雖然總銷量沒有上升，但經(jīng)營(yíng)質(zhì)量發(fā)生了較大變化，第三年在銷量不變的情況下，利潤(rùn)較前一年凈增6萬元，經(jīng)銷商因此再次有了熱情。
?。?）對(duì)其所屬的480個(gè)二批客戶進(jìn)行了優(yōu)化分類，年貢獻(xiàn)利潤(rùn)在1萬元以上的劃為A類客戶，有11個(gè)；年貢獻(xiàn)利潤(rùn)在3000～5000元的劃為B類客戶，有33個(gè)；其他年貢獻(xiàn)利潤(rùn)在2000元以下的劃為C類客戶。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，該營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)A類客戶僅配送費(fèi)、樣品費(fèi)、包裝費(fèi)等費(fèi)用就比其他客戶平均節(jié)省2～3個(gè)百分點(diǎn)，于是建議該經(jīng)銷商將其節(jié)省的費(fèi)用讓利給A類客戶，結(jié)果3個(gè)月銷量?jī)粼?8％。2004年，該經(jīng)銷商獲利達(dá)43萬元，經(jīng)銷更有激情了。
?。?）對(duì)其經(jīng)銷的3家產(chǎn)品進(jìn)行算賬對(duì)比：該食品廠家產(chǎn)品雖然毛利率低，但每月資金周轉(zhuǎn)達(dá)6次；競(jìng)爭(zhēng)廠家產(chǎn)品雖然毛利率高，但每月資金周轉(zhuǎn)僅1.3次。通過給該經(jīng)銷商算賬，終于使其明白了什么叫經(jīng)營(yíng)。
2.財(cái)務(wù)讓營(yíng)銷策略的選擇更清晰
從財(cái)務(wù)角度看，選擇本身就存在一種機(jī)會(huì)成本，合適的選擇才是最為經(jīng)濟(jì)的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越殘酷，干擾決策的因素越來越多，運(yùn)用財(cái)務(wù)的觀念，會(huì)使你的營(yíng)銷策略選擇更明確。
?。?）以a1經(jīng)濟(jì)原則進(jìn)行產(chǎn)品組合。
要提升營(yíng)銷的業(yè)績(jī)質(zhì)量，必須優(yōu)化產(chǎn)品組合，實(shí)現(xiàn)銷量的價(jià)值*5化，方法如下：一是以消費(fèi)為導(dǎo)向，不同產(chǎn)品選擇不同的渠道，產(chǎn)品組合要縱橫搭配平衡，橫向組合以同一產(chǎn)品的花色品種為方向，縱向組合以產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次為目標(biāo)，織成一張產(chǎn)品網(wǎng)；二是以利益為導(dǎo)向，將利潤(rùn)化產(chǎn)品與薄利產(chǎn)品捆綁組合銷售；三是以客戶為導(dǎo)向，鼓勵(lì)能力強(qiáng)的客戶經(jīng)銷有價(jià)值、有利潤(rùn)的產(chǎn)品；四是以競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)，集中資源搞單品突破，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)主導(dǎo)型產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；五是善于利用節(jié)假日經(jīng)濟(jì)，選擇推出適宜節(jié)日化、禮品化的季節(jié)性產(chǎn)品，賺取機(jī)會(huì)利潤(rùn)。
（2）用財(cái)務(wù)的眼光量體裁衣，選擇渠道。
當(dāng)前，眾多企業(yè)都在搶占大終端，決勝終端，對(duì)于有實(shí)力、廣告能力強(qiáng)、品牌號(hào)召力強(qiáng)、終端維護(hù)又能跟上的大企業(yè)來說，也未嘗不是一項(xiàng)正確的選擇。而對(duì)于沒有知名度和實(shí)力弱的中小企業(yè)來說，就需要另辟蹊徑，選擇性地對(duì)一些特通（如網(wǎng)吧、學(xué)校）和有影響力的大二批重點(diǎn)優(yōu)化，以降低交易成本，花小錢辦大事。
（3）平衡量本利，選擇a1銷量增長(zhǎng)模式。
市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)存在兩種模式：橫向增長(zhǎng)模式和縱向增長(zhǎng)模式。對(duì)于薄弱性區(qū)域市場(chǎng)，需要進(jìn)行廣泛開發(fā)，通過增加客戶數(shù)量的橫向增長(zhǎng)模式提升銷量；對(duì)于成熟性區(qū)域市場(chǎng)，需要采取結(jié)構(gòu)性開發(fā)，以增強(qiáng)客戶維護(hù)和管理力度的縱向增長(zhǎng)模式提升銷量。
3.從經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)角度看營(yíng)銷使費(fèi)用不再沉重
許多人習(xí)慣以管理者的眼光審視營(yíng)銷活動(dòng)中發(fā)生的費(fèi)用，以約束和節(jié)制的態(tài)度對(duì)待營(yíng)銷費(fèi)用，從而使整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)過程遭受限制，這是一種管理思維。管理追求的是省錢，是節(jié)約。如果用經(jīng)營(yíng)的眼光看，經(jīng)營(yíng)追求的是掙錢，是投入與產(chǎn)出的價(jià)值比，它對(duì)費(fèi)用的評(píng)價(jià)指標(biāo)是費(fèi)用價(jià)值率。投入與產(chǎn)出比的杠桿決定了費(fèi)用投入的方向和多少，營(yíng)銷費(fèi)用并非越少越好。所以，在決定費(fèi)用投入時(shí)，我們首先要考慮費(fèi)用投入的方向是否正確、價(jià)值是否a1、時(shí)機(jī)是否合適、額度是否充足、節(jié)奏是否與市場(chǎng)合拍等，始終運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿衡量和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)效率，從而使?fàn)I銷費(fèi)用的投入恰如其分。
例：2004年9月，華中地區(qū)某廠家撥給A市場(chǎng)2萬元客戶訂貨會(huì)費(fèi)用，其競(jìng)爭(zhēng)廠家得知這一消息后，同樣投入A市場(chǎng)2萬元促銷費(fèi)，用于重點(diǎn)客戶的季度獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果當(dāng)月進(jìn)貨額由原來的90萬元上升為130萬元，前者僅較正常進(jìn)貨額增加了20萬元，兩者費(fèi)用的產(chǎn)出效率相差50%，且后者鎖定的目標(biāo)銷量增長(zhǎng)期是3個(gè)月，前者僅為當(dāng)月銷量增長(zhǎng)。
西方有句諺語：如果牢記過去，你將失去一只眼睛；如果忘記過去，你將失去兩只眼睛。我們既不能忘記過去長(zhǎng)期積累的成功的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，又要在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新和豐富營(yíng)銷的新內(nèi)容，用財(cái)務(wù)和營(yíng)銷兩只眼睛看市場(chǎng)，一定能使我們的營(yíng)銷邁向新的高峰。
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