高頓網(wǎng)校友情提示，*7中山會計評價網(wǎng)上公布相關(guān)水利職工醫(yī)院成本核算等內(nèi)容總結(jié)如下：
　　安徽省水利廳職工醫(yī)院始建于1952年，是為適應(yīng)新中國的治淮事業(yè)而創(chuàng)辦的，現(xiàn)有職工163人，承擔(dān)著為全省水利職工防病、治病和為社會服務(wù)的雙重任務(wù)，是一所集醫(yī)療、教學(xué)、預(yù)防、康復(fù)和急救為—體的二級綜合醫(yī)院。
　　一、推行成本核算的起因
　　長期以來，職工醫(yī)院主要是依靠上級主管部門撥款過日子。隨著改革的不斷深入，醫(yī)院由財政全額撥款過渡為差額撥款，并將逐步走向市場，實(shí)行自收自支。因此、福利辦院方式受到嚴(yán)重的沖擊和挑戰(zhàn)，一方面要按照“福利價格”向社會提供醫(yī)療服務(wù)，另一方面又要按市場價格支付各項(xiàng)開支，形成了“市場型支出”和“福利性收入”的差額，經(jīng)濟(jì)入不敷出，惡性循環(huán)，危及到職工醫(yī)院的生存和發(fā)展。面對新的形勢，院領(lǐng)導(dǎo)班子深入學(xué)習(xí)鄧小平理論和黨的十五大精神，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，借鑒兄弟醫(yī)院的做法，結(jié)合本院實(shí)際，經(jīng)認(rèn)真分析研究，認(rèn)為成本核算不僅適用于企業(yè)，也適用于醫(yī)院，決定從1997年下半年開始，在全院經(jīng)濟(jì)管理中推行成本核算。通過一年來成本核算的實(shí)踐，全院職工在各自的崗位上各司其責(zé)，增加了收入，降低了消耗，提高了服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)了醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。
　　二、推行成本核算的方案
　　建立核算網(wǎng)絡(luò)。醫(yī)院成立成本核算小組，根據(jù)各科室每季度完成的工作數(shù)量和質(zhì)量，負(fù)責(zé)全院的經(jīng)濟(jì)核算和獎金發(fā)放。各科室確定一名兼職核算員，協(xié)助主任對本科室的收入和支出及醫(yī)護(hù)人員的工作量進(jìn)行核算，使成本核算工作規(guī)范化、制度化。
　　進(jìn)行分級核算。即以科室為經(jīng)濟(jì)相對獨(dú)立的核算單位，實(shí)施院、科兩級核算分配，要求科室內(nèi)部拉開差距，實(shí)行三級分配。拉開了科室之間和職工個人之間收入的檔次，拉開了不同崗位間的檔次，上不封頂，下不保底，體現(xiàn)出“多勞多得，按勞分配”的原則，明確賦予了科室對所管理的工作人員獎懲、分配的自主權(quán)。
　　實(shí)行目標(biāo)管理。對少數(shù)具有特殊性的醫(yī)療科室以及后勤服務(wù)工作，確定相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，完成或超過經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按比例發(fā)給獎金，否則，不發(fā)或扣發(fā)獎金。
　　設(shè)立院長獎勵基金。從醫(yī)院的人員狀況看，中級以上職稱人員占全院職工總數(shù)的60％，而擔(dān)任管理工作的中層干部均有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)。他們的行政職務(wù)工資不及專業(yè)技術(shù)職務(wù)工資高，卻承擔(dān)了科室的行政業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)管理的責(zé)任。因此，在全院核算的基礎(chǔ)上，提取獎金總數(shù)的20％作為院長獎勵基金，對科室主任、護(hù)士長及班組長進(jìn)行適當(dāng)獎勵，激發(fā)他們的工作熱情，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。
　　堅持服務(wù)質(zhì)量一票否決制。要求每位工作人員認(rèn)真履行崗位職責(zé)，做到“一堅持，二歡迎，三熱情，四不準(zhǔn)”。堅持以病人為中心，患者利益高于一切的服務(wù)宗旨，并公布了舉報電話。
　　三、推行成本核算的實(shí)效
　　成本核算實(shí)施一年多來，醫(yī)院在外部形象和內(nèi)部建設(shè)上發(fā)生了顯著的變化，起到了積極有效的作用
　　1.醫(yī)德醫(yī)風(fēng)有了進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。廣大醫(yī)務(wù)工作者的服務(wù)意識和責(zé)任意識明顯增強(qiáng)。對于急需住院者，可預(yù)訂病床，并可派救護(hù)、車接病人人院；實(shí)行24小時大便陪護(hù)：根根需要隨時可請一流的專家來院會診或手術(shù)；配合醫(yī)療協(xié)作單位加強(qiáng)公費(fèi)醫(yī)療管理。有的患者家中無人照管，值班護(hù)士主動從家中給病人送上可口的飯菜。醫(yī)院受到了社會的好評，患者及患者單位多次送來表揚(yáng)信、錦旗和牌匾。
　　2.經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。臨床科室每當(dāng)看到空病床，就會積極想辦法聯(lián)系收住病人，再也不會像過去嫌病人多了。醫(yī)院的收入也增加了，其中醫(yī)療收入的比例在原來的基礎(chǔ)上提高了15％；成本支出有較大幅度的降低，堵塞了漏洞。
　　3.成本核算的推行和分配制度的改革，有效地促進(jìn)了醫(yī)院人事制度的改革。在全院人事制度的改革過程中，科室從實(shí)際出發(fā)，因事設(shè)崗，逐級聘任。這樣，提高了工作效率，增強(qiáng)了職工的凝聚力，促進(jìn)了經(jīng)營責(zé)任制的落實(shí)，收到了“人人有事干，人人好好干”的成效。
　　4.促使全院職工增強(qiáng)核算與經(jīng)營意識。院、科二級核算與分配的方案，透明度高，較為直觀地反映經(jīng)營管理的效益，既有壓力又有動力，使得全院職工切實(shí)關(guān)心醫(yī)院和科室的經(jīng)營狀況；促使科室積極尋求提高效益的途徑，擴(kuò)大服務(wù)功能和服務(wù)項(xiàng)目，增加工作量，合理收取患者的診查治療費(fèi)用。
　　5.獎金分配方案相對公平合理，以德能勤績作為考核依據(jù)。分配拉開了科室之間、個人之間的差距，消除了忙閑不均的平均主義弊端，激發(fā)了職工的工作熱情，起到了獎金分配的杠桿作用，體現(xiàn)了“效率優(yōu)先，效益優(yōu)先，按勞分配，兼顧公平”的分配原則。
 　　　　
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