成功實施平衡計分卡

平衡計分卡由羅伯特.卡普蘭與戴衛(wèi).諾頓發(fā)明，最早源于兩位作者在92年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的平衡計分卡文章，一經(jīng)問世，平衡計分卡就得到了廣泛的認(rèn)可，被世界各類組織廣泛采用。蓋洛普公司的調(diào)查表明，《財富》雜志公布的前1000家公司中有70%以上的企業(yè)不同程度上采用了平衡計分卡?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡譽為25年來*2影響力的戰(zhàn)略管理工具和方法。

平衡計分卡得到如此廣泛的認(rèn)可和如此高的評價，主要是因為它在設(shè)計之初就站在組織的高度，思考怎樣能夠有利于組織戰(zhàn)略的實施，以及彌補以往績效考核制度的缺失。有學(xué)者將平衡計分卡比作汽車的儀表盤，能讓管理者一眼就發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，中國近3-5年開始引進平衡計分卡。確實，大量的組織依托平衡計分卡取得了突破性的業(yè)績。如：美孚石油92年虧損且行業(yè)倒數(shù)*9，93年開始實施平衡計分卡，94年開始，連續(xù)4年行業(yè)*9，98年與?？松喜?，?？松?美孚是世界收益率排*9的企業(yè)；中國的順馳集團，02年開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短10年成為全國年收入排*9的房地產(chǎn)企業(yè)。但據(jù)全球平衡計分卡協(xié)會03年調(diào)查：50%的組織宣稱自己實施的平衡計分卡都是錯誤的。據(jù)調(diào)查：大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡效果并不理想。

為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？據(jù)我們6年多的潛心研究、為5家中國企業(yè)成功實施、給3家實施失敗企業(yè)修改以及與美國ARTEMIS咨詢公司多年合作的知識與經(jīng)驗，究其原因與病癥主要有以下幾方面：

由于主導(dǎo)平衡計分卡實施的人多為人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績效管理、績效考核就認(rèn)為是員工績效管理、員工績效考核，就想"管"人。他們對平衡計分卡一知半解，認(rèn)為僅僅是一套績效考核工具，不就是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的量化指標(biāo)嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務(wù)指標(biāo)"管"人，現(xiàn)在可用四方面"管"人，一定會將員工"管"得老老實實。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核?？冃Э己耸菍Y(jié)果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預(yù)算與年度計劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評估、績效面談、激勵的全過程?？冃Э己耸?quot;引導(dǎo)"，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深。

當(dāng)然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認(rèn)為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標(biāo)。而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標(biāo)分解下去。

由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。

很多組織在設(shè)計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證*5限度地滿足客戶需求。

由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計平衡計分卡時未將職能部門包括在內(nèi)。要想對職能部門的業(yè)績進行衡量，必須對其功能進行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動地承擔(dān)績效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯(lián)系計分卡。如我們曾為某上市公司設(shè)計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設(shè)計了其本身的計分卡，而且均引入聯(lián)系計分卡，如為辦公室主任設(shè)計計分卡時，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計劃的完成，除設(shè)計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標(biāo)——各部門年度計劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團隊自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標(biāo)。

雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，就想鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。如公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)是EVA或ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系進行分解為營銷部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時間、產(chǎn)量等。某公司的公司層計分卡的戰(zhàn)略地圖與部門層計分卡的戰(zhàn)略地圖，部門之間的戰(zhàn)略目標(biāo)共同支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。

管理流程包括年度計劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實現(xiàn)指標(biāo)值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們曾為近百家企業(yè)做過咨詢培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。我們曾為幾個企業(yè)實施的平衡計分卡項目中，均將平衡計分卡與預(yù)算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。

中國企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，平時缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多重要的KPI未納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項難以完成，無法取得預(yù)期績效。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國許多汽車、中藥等多產(chǎn)品種類或復(fù)雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的流程，如我們對某醫(yī)藥企業(yè)實施平衡計分卡時，添補了像成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破性的業(yè)績打下堅實的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多公司由于其平衡計分卡的KPI不符合SMART原則，其指標(biāo)值要么無法確定，要么只設(shè)一個值，據(jù)此難以確定浮動薪酬方案。導(dǎo)致計分卡與獎勵脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。我們曾設(shè)計的平衡計分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個KPI設(shè)置三個目標(biāo)值，并與績效工資很好地連接起來，如濱海能源平衡計分卡項目的浮動薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤，其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%.8.決策層未參與或重視不夠由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常復(fù)雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動討論，必須讓每位員工都認(rèn)可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認(rèn)同感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。

9.企業(yè)文化不支持組織變革

由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對于員工的績效考核，特別是非財務(wù)指標(biāo)，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，全是*6分，完成了挑戰(zhàn)值，導(dǎo)致員工的績效考核部分地流于形式。我們曾咨詢的一家國有企業(yè)就出現(xiàn)過類似問題：組織績效管理很成功，但員工績效考核出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象。為此我們的解決方案是進行企業(yè)文化變革，強化員工的行為邊界；提高部門績效與員工的獎勵權(quán)重，減低崗位績效的權(quán)重；加強員工培訓(xùn)，較好地解決了問題，并建議待時機成熟后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長的考核。

平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細(xì)規(guī)定，特別地要對平衡計分卡實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)作出詳細(xì)安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處，一般地，在績效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔(dān)任平衡計分卡實施小組組長，主要負(fù)責(zé)組織績效管理，人力資源部擔(dān)任實施小組副組長，負(fù)責(zé)員工績效管理。

目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨特價值，即選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同。

由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。我們認(rèn)為對中國企業(yè)來說應(yīng)先實施平衡計分卡，理清自己的競爭戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實施平衡計分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM，需要SCM就實施SCM.關(guān)鍵要理清為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。

目前中國許多宣稱做平衡計分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。最基本地，負(fù)責(zé)平衡計分卡實施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計分卡項目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內(nèi)部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調(diào)查。由于平衡計分卡對國外來說也是新理念，千萬不要迷信名人、迷信國外公司，我們曾多次遇見，水平實在不敢恭維。

當(dāng)然，中國企業(yè)雖然在實施平衡計分卡中出現(xiàn)很多問題，成功率較低，企業(yè)也不要灰心，畢竟不管什么類型的企業(yè)，只要應(yīng)用得當(dāng)都可以從平衡計分卡這一最強有力的工具中受益不凡，如：作為國企的濱海能源（泰達(dá)控股的下屬上市公司）、中海以及作為民企的順馳集團等，而且中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代，一種精細(xì)化的戰(zhàn)略管理時代。中國企業(yè)要想在全球化的競爭中謀取優(yōu)勢、脫穎而出，必須從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，即從機會導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從簡單資源整合向核心能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，從巧妙運做關(guān)系向系統(tǒng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而平衡計分卡正是幫助中國企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最強有力工具。