平衡積分卡是一種戰(zhàn)略管理和業(yè)績評估工具，它提供一種全面評價系統(tǒng)，它主要通過測量企業(yè)的四個基本方面，向企業(yè)各層次的人員傳達(dá)公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。這四個基本指標(biāo)分別是財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、客戶方面業(yè)績指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績指標(biāo)以及學(xué)習(xí)與增長業(yè)績指標(biāo)。
平衡積分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來*2影響力的十大管理理念”中的第二位。繼 ERP、CRM 之后，平衡積分卡在中國掀起新一輪管理工具的熱潮。有數(shù)據(jù)表明，500 強企業(yè)中有80%以上都在使用BSC，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用。但是作為平衡積分卡發(fā)明人之一的卡普蘭教授卻說，其中一半以上都是用錯的。而在中國的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。那么，中國企業(yè)究竟適不適合使用平衡積分卡？它在使用過程中會遇到哪些問題？
平衡積分卡：一個應(yīng)用實例
WHSP公司是一家國內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團(tuán)的全資子公司，目前集團(tuán)在國內(nèi)的炊具行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場占有率位居全國*9。
WHSP公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)銷產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。中國加入WTO后，國外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進(jìn)攻中國市場，加劇了炊具行業(yè)的競爭。競爭使WHSP公司在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部的影響，績效測評指標(biāo)體系也必須順應(yīng)這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)的各種績效測評指標(biāo)，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測評公司的績效，帶動公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡積分卡作為績效評估的基石。
WHSP 公司平衡積分卡的設(shè)計
在引入平衡積分卡之前，WHSP公司首先通過應(yīng)用SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡積分卡的核心和基礎(chǔ)。
其次，在明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡積分卡看作是公司高層對公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。平衡積分卡使經(jīng)理們能從4 個主要方面來考察：
財務(wù)績效測評指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。雖然客戶滿意度、內(nèi)部運作績效以及學(xué)習(xí)與成長的測評指標(biāo)等，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關(guān)鍵成功因素的認(rèn)識，但如果經(jīng)營績效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財務(wù)績效的好轉(zhuǎn)，則說明經(jīng)理們應(yīng)重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃。因此對財務(wù)維度的有效評估是傳統(tǒng)的，但也是必不可少的。
WHSP將公司財務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤增長。“完成生產(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來衡量：“保持穩(wěn)定的利潤增長”用利潤率、管理費用和生產(chǎn)成本來衡量。
除了這幾個重要測評指標(biāo)外，反映企業(yè)財務(wù)能力的其他指標(biāo)也可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過定期的財務(wù)報表，可以提醒經(jīng)理們在生產(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時間、提高勞動生產(chǎn)率等方面及時加以改進(jìn)，以便各項工作的開展對公司變得更為有利。
WHSP公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)品。顧客所關(guān)心的事情有4類：質(zhì)量、性能、供貨及時性和成本。為了使平衡積分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時性和成本的具體評估指標(biāo)。
優(yōu)異績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動。平衡積分卡的內(nèi)部評估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有*5影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。WHSP公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。公司為這3個內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)定了評估指標(biāo)。
學(xué)習(xí)與成長角度
在WHSP公司設(shè)計的平衡積分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部運作過程測評指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競爭取勝最重要的參數(shù)。在強調(diào)長期運作和未來規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的加強，則是不容忽視的方面。
因此， WHSP 公司平衡積分卡的第四部分就是從學(xué)習(xí)和成長的角度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息溝通平臺兩個戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對應(yīng)的評估指標(biāo)。
最后，WHSP公司在堅定了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡積分卡繼續(xù)作為一個戰(zhàn)略管理體系去管理公司的長期戰(zhàn)略。為此公司設(shè)計了一個兩年期的工作推進(jìn)計劃，通過一個周而復(fù)始的行動順序，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個管理體系的一個固定組成部分。這樣，可以使公司每個人都集中精力于實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，這是單純的財務(wù)框架所做不到的。
應(yīng)用總結(jié)
WHSP公司利用平衡積分卡之后，發(fā)現(xiàn)它更適合于建立許多公司都力圖實現(xiàn)的那種組織形態(tài)。傳統(tǒng)的測評體系是從財務(wù)職能發(fā)展而來，這些體系偏向于控制。而平衡積分卡不僅僅是控制，它用評估指標(biāo)把人們導(dǎo)向遠(yuǎn)景規(guī)劃，因此對每一個部分的正確評估和分析是最為關(guān)鍵的。
在平衡積分卡的應(yīng)用過程中，必須讓那些最了解公司遠(yuǎn)景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參與其中。同時由于平衡積分卡的測評指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，在WHSP公司的平衡積分卡中總共只有20個測評指標(biāo)，其目的就是使經(jīng)理們對公司績效的評估集中到公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景上來。事實上，平衡積分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評估方法，而是將各種評估方法相結(jié)合，并使其系統(tǒng)化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)。
在平衡積分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門上交的報告。當(dāng)然，有些測評指標(biāo)，如創(chuàng)新指標(biāo)是不能每月更新的，但大多數(shù)測評指標(biāo)是可以每月計算一次的。平衡積分卡與公司正在推行的管理重心是一致的，即顧客與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系、團(tuán)隊責(zé)任、ISO9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。平衡積分卡把財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作過程和學(xué)習(xí)與成長結(jié)合起來，使經(jīng)理們至少能從中悟出多種相互關(guān)系，能幫助經(jīng)理們超越對職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解決問題時有更好的表現(xiàn)。由此可見，平衡積分卡是推動公司前進(jìn)的有效管理方法，它在WHSP公司的應(yīng)用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。
應(yīng)用平衡積分卡作為績效測評的工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較高要求的。由于 WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡積分卡在實施過程中遇到一些困難。
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