一個時代落幕了，隨著馬蔚華的退去。

　　5月9日，招商銀行[2.27% 資金 研報]召開董事會，宣布招商銀行第九屆董事會執(zhí)行董事候選人名單發(fā)生更改，田惠宇接替馬蔚華成為執(zhí)行董事候選人之一，該任職資格將在5月31日舉行的招商銀行股東大會上進行等額選舉并生效。

　　就在此前一天，招行總行召開的全行高層干部會議上，中國銀監(jiān)會副主席蔡鄂生宣布了一個令市場頗感突然的消息——馬蔚華卸任總行黨委書記，由建設銀行[0.00% 資金 研報]零售業(yè)務總監(jiān)、北京分行行長田惠宇接任。

　　招行某高層人士向本報記者透露，接下來，田惠宇將接替馬蔚華，被董事會任命為招商銀行第三任行長。

　　功成身退，完美謝幕。馬蔚華的成績很大程度上歸功于這個時代。過去十幾年，中國銀行[0.34% 資金 研報]業(yè)經歷剝離不良資產、引進戰(zhàn)略投資者等一系列改革后，資產規(guī)模、利潤規(guī)模成倍增長。

　　同時，馬蔚華又[*{c}*]著這個時代。從一個監(jiān)管者，到一個變革者，馬蔚華深諳中國金融改革的邊際。“在央行時，我管過貨幣政策，管過金融監(jiān)管。我現在體會到很多東西，是因為當年這些工作經歷。我經常能站在監(jiān)管的角度考慮問題。”馬蔚華稱。

　　擔任招商銀行行長14年中，招商銀行被深深烙下馬蔚華的印記。到底是馬蔚華成就了招行，還是招行成就了馬蔚華？“這個說不清楚，只能說相輔相成。”馬蔚華接受本報記者采訪時稱，“這十幾年，看著她的成長，一點點做大，就像個小孩，把她一點點養(yǎng)大，全部的感情都傾注在她的身上。招行的榮譽我肯定要享受，另一方面也要承擔壓力。”

　　“及格吧。”面對本報記者“如何評價過去14年招行行長生涯”的提問，馬蔚華如此回應，“大部分人都滿意，還有很多挑戰(zhàn)，沒有讓大家完全滿意。”

　　據本報記者了解，招商銀行此前僅有兩任行長，創(chuàng)行行長王世楨和馬蔚華，任期均超過10年。“前兩任行長為招行打下了非常好的基礎，創(chuàng)造了招行的輝煌，所以新行長壓力會很大，希望能再創(chuàng)輝煌。”一位任職近20年的招行內部人士向本報記者稱。
 

　　馬蔚華的“初始心”

　　作為人民銀行海南分行行長的馬蔚華，在1998年親自操刀“中國商業(yè)銀行破產*9案”——海南發(fā)展銀行的關閉和清算工作后，1999年3月正式擔任招商銀行行長。

　　海南發(fā)展銀行因擠兌潮而破產，而馬蔚華上任招行行長的*9天，就面臨沈陽分行的“擠兌”事件，馬蔚華最終通過調足資金到沈陽24小時不間斷任儲戶取款，化解危機。

　　這也奠定了馬蔚華在招行穩(wěn)重的改革基調。馬蔚華在招商銀行的初始心，是以一個金融監(jiān)管者的視角，做一個商業(yè)銀行變革的踐行者。在馬蔚華的任期內，招商銀行通過其產品創(chuàng)新、業(yè)務模式和治理結構的改革，從而成為中國銀行業(yè)變革的[*{c}*]者。

　　招商銀行一些列的變革都來自最開始的一卡通和一網通，“招行一卡通在中國最早把存折變成銀行卡。”馬蔚華說。

　　“一卡通1996年就有了，是王老行長時期的東西，馬行長把它發(fā)揚光大了。”上述任職近20年的招行內部人士稱。

　　“這個個社會在不斷地變化，越來越平，在這種情況下，人們獲得信息就相當地容易，你得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的周期會越來越短。”馬蔚華表示，“有些產品(優(yōu)勢)，過去能夠(持續(xù))一年兩年，或者更長時間。可是現在一個月、兩個月都保不住，你前腳推出了，后面別人就跟上了。”

　　一卡通在其他銀行普及之時，馬蔚華已經開始想另一個問題：金融脫媒和利率市場化的趨勢。

　　2003年，中國銀監(jiān)會成立，銀行業(yè)部分監(jiān)管職能從央行分出。彼時，國有銀行剛開始資產清理，其他股份制銀行規(guī)模不及現在大部分的城商行，中國銀行業(yè)的利潤幾乎全來自傳統(tǒng)存貸業(yè)務的利差收入。

　　彼時，馬蔚華在招行分行行長會議上說，“對公業(yè)務競爭激烈，搞業(yè)務講回扣，拉關系要喝酒，合同一年一簽，其實不穩(wěn)定。而零售業(yè)務，剛開始業(yè)務量很小，但不久就會成幾何級增長，零售業(yè)務講積累，越往后越穩(wěn)定。”他說服分行行長們：“銀行不做對公業(yè)務，今天沒有飯吃；可不做零售業(yè)務，明天沒有飯吃！”

　　2004年，招行以一卡通的儲蓄存款為基礎，啟動以零售業(yè)務為戰(zhàn)略的轉型。2012年，招行零售業(yè)務稅前利潤達185.45億，同比增長35.06%；零售利潤占比達32.78%，中間業(yè)務收入占比21%，均居同業(yè)*9。同時招行還根據以零售業(yè)務為核心配套機構改革，在總行成立零售金融總部，管理大零售業(yè)務。

　　招行轉型成功后，零售業(yè)務也成為其他銀行紛紛轉型的方向。馬蔚華認為，單純產品上的創(chuàng)新可復制性很強，并不存在太高的技術壁壘。銀行業(yè)最根本的優(yōu)勢更在于零售品牌和體系的打造，這很難，但也最難以復制。

　　而就在同業(yè)向零售業(yè)務轉型時，招商銀行也在謀劃深耕零售，做大財富管理。儲蓄存款是零售業(yè)務的基礎，一般也被認為是考核零售業(yè)務的指標。

　　“大家說招行跟其他銀行在零售業(yè)務上的差距小了，主要的衡量指標是儲蓄存款。”招商銀行零售業(yè)務總監(jiān)劉建軍接受本報記者采訪時表示，“6年前，招行已經不把儲蓄存款作為主要業(yè)務指標進行考核。我們要考核的是客戶在招行的金融資產。因為我們發(fā)現客戶基本不存款了，高凈值客戶極度重視理財和財富管理。”

　　“招行的優(yōu)勢還是在零售。我們正在做內部管理優(yōu)化，著眼點是在利率市場化以后管理能力的真正提升。”馬蔚華3月26日接受本報記者采訪時表示。

　　馬蔚華在《感悟華爾街》中這樣寫到，“所謂戰(zhàn)略，就是比別人早看三五年，積極適應經營環(huán)境變化，比別人‘早一點、快一點、好一點’。”

　　不可否認，馬蔚華對銀行業(yè)發(fā)展的獨到眼光，但馬蔚華并非不可復制。他除了對銀行業(yè)經營環(huán)境的預判，并隨之調整招行發(fā)展戰(zhàn)略外，還有對目標的堅毅。

　　2012年10月，馬蔚華去了一趟美國，主要目的就是與蘋果公司合作，推進手機支付。

　　為了了解和接洽蘋果公司，馬蔚華先去拜訪了一家為iphone手機做設計的小公司——青蛙設計公司，“市長宴請都沒去。”

　　盡管最后沒能與蘋果公司達成合作，但經過洽談后，蘋果公司CFO彼得·奧本海默(Peter Oppenheimer)向馬蔚華承諾，在中國蘋果的[*{6}*]合作對象是招行。

　　2003年，招行為了發(fā)展信用卡業(yè)務，與臺灣中國信托合作，曾就職于臺灣中國信托、現廣發(fā)銀行行長利明獻與馬蔚華一度往來密切。“馬行長和他的團隊很靈活，應變很快，執(zhí)行力強，是個做事的團隊。”利明獻曾向本報記者評價馬蔚華，“招商銀行做得好，是有他的道理的。”作為一位臺灣資深銀行高管，利明獻非常認同招商銀行與馬蔚華。
 

　　退休“意外”、創(chuàng)新如常

　　2012年，招商銀行把小微貸款劃歸零售條線，最終新增小微貸款余額為906.6億，超過民生同口徑統(tǒng)計的845億。嘗到甜頭的馬蔚華，更進一步，突出小企業(yè)貸款和小微貸款“兩小業(yè)務”。

　　原計劃留任的馬蔚華著手未來三年招行的機構改革。3月28日招行董事會上，與馬蔚華候選下一屆董事會執(zhí)行董事議案一起通過的，還有招行的機構改革議案。

　　據招行內部人士透露，為配合“兩小業(yè)務”，強調條線化運作，招行計劃實施流程再造，在總行成立零售金融總部、公司金融總部在內的五大金融總部。

　　而今，馬蔚華“意外”退休，機構改革只能待繼任者完成。

　　事實上，“馬行長精力非常旺盛，想法也與時俱進，雖然年齡大，但經常研究年輕人的消費習慣和金融需求，然后要求銀行緊跟市場進行創(chuàng)新。”所以招行也在不斷地變化中，馬蔚華未竟之事，需要招行的創(chuàng)新基因繼續(xù)推動。

　　繼發(fā)展零售業(yè)務后，2010年，招行開始實施“二次轉型”，加快向內涵集約發(fā)展模式轉變，確立了提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶和風控水平五大目標。馬蔚華當時的目標是，希望在三到五年內取得成效。

　　3月26日，馬蔚華接受本報記者采訪時表示，“二次轉型不是兩年三年就可以把觀念改變的，我們正在往前推進，要想適應市場化，思想不斷地適應這個市場。不是一朝一夕的，是一個比較長期的任務。沒有一個目標或者時間表。”
 

　　招行的“二次轉型”未完待續(xù)。

　　招行的信用卡業(yè)務在同業(yè)中屬開展最早、*4的之一，但因為中國大陸返傭率低、居民消費習慣等環(huán)境問題，其盈利能力卻未能如馬蔚華當初的預期。“信用卡在西方很賺錢，但在中國就沒那么賺錢，這不是馬行長決策失誤，而是沒預判到國情。”劉建軍表示。

　　馬蔚華說，“招行將是*9家消滅信用卡的銀行。”“消滅信用卡”并不是真正消滅信用卡這種支付方式，而是把信用卡和手機合一，利用NFC近場支付技術，推出移動支付業(yè)務。

　　盡管移動支付目前只是一種渠道替代，并不能帶來新的利潤增長點，但馬蔚華認為，這是一種獲客方式，“不做未來就會失去大量客戶”，必須提前布局。

　　2012年以來，招行先后與HTC、聯(lián)通、移動等手機生廠商、運營商簽訂合作協(xié)議。移動支付的路程，馬蔚華剛剛把招行領上道。

　　“等4G時代到來，移動支付將成為新的經營領域，將會產生一種新的銷售渠道和商業(yè)模式。”招行零售業(yè)務總監(jiān)劉建軍向本報記者稱。

　　為了上市，招行曾在2002年把證券、財務公司等牌照剝離出去。但馬蔚華一直有綜合化經營的理念。他要為招行搭建的不是金融控股平臺，而是以擁有支付、結算優(yōu)勢的商業(yè)銀行作為中心，搭建綜合化經營平臺。“銀行在發(fā)展的過程中需要多元化經營，我們收購基金、信托和保險，主要想為我們零售銀行業(yè)務提供產品。”馬蔚華表示。

　　但是，馬蔚華為招行的綜合化經營平臺努力多年，卻收效甚微。目前，除了以55%的股權控股招商基金外，收購保險、信托牌照均擱置。2008年，招商銀行與相關方達成協(xié)議，以1.418億收購招商信諾保險50%股權，以3.64億收購西藏信托60.5%的產權。前者擱置5年，直至一個月前才獲得監(jiān)管批準，馬蔚華未能在其任上把它收入囊中；而西藏信托收購案更是于2012年7月終止。

　　為了呼吁放開混業(yè)經營政策，馬蔚華利用其政協(xié)委員的身份，近幾年每年都提交修改《商業(yè)銀行法》的提案。據本報記者了解，招行正在與有關方面商洽，計劃在珠海橫琴新區(qū)新設一家信托公司，但目前仍未有確切結果。

　　如果非要給馬蔚華評功論過，那么2008年收購永隆銀行一定引人注目。

　　2000年，因種種原因，招行錯過了收購香港友聯(lián)銀行，而把機會讓給了工商銀行[0.49% 資金 研報]，前者已更名為工商銀行亞洲有限公司。7年后，招行以156.5港元/股斥資193億港元(合172億元人民幣)的現金總額有條件收購香港永隆銀行53.12%的股權，這個價格是永隆銀行2008年一季末賬面價值的3.1倍，被認為是“過去7年來香港銀行業(yè)最昂貴的收購”。

　　因為前一次的錯過，收購永隆銀行時馬蔚華十分果決，但也因價格過高而廣為詬病。

　　收購價不算便宜，但4年多的業(yè)務發(fā)展證明，這是一次物有所值的投資。招行副行長、永隆銀行行政總裁朱琦接受本報記者采訪時稱，“收購一家銀行不能看它當時的價格，而要看之后的整合能力和銀行的業(yè)務發(fā)展能不能達到收購期望。”

　　2012年，永隆銀行平均凈資產收益率為13.28%，資產回報率為1.24%，過去4年盈利水平均領先于香港同業(yè)。
 

　　繼任者：“創(chuàng)新紅利”尚有多少？

　　這個階段，對于馬蔚華的繼任者來說，無論從哪個角度來講，都需要承受空前的壓力。招行過去的輝煌反過來會成為繼任者的陰影，而更重要的是，近幾年來招行零售業(yè)務優(yōu)勢削弱后，內源性增長也隨之減弱，加上民生銀行[-0.10% 資金 研報]、興業(yè)銀行[-0.27% 資金 研報]等同業(yè)競爭性擴張加劇，二次轉型也并未給招行帶來新的利潤增長點，招行內憂外患。繼任者田惠宇面臨的挑戰(zhàn)不小。

　　目前來看，招商銀行仍然是中國*4的零售銀行，甚至是*4的商業(yè)銀行。

　　“零售業(yè)務是招行的基石，從中間業(yè)務收入占比、零售貸款和存款占比、存款付息率、以及零售產品競爭力等不同角度看，招行仍是國內非常優(yōu)秀的零售銀行。”國信證券某分析師向本報記者表示，“任何一家銀行的業(yè)務模式都不是一朝一夕的事，其背后有深厚的組織結構基礎、人力資源底蘊以及長期投入的積累，這種特有的銀行氣質不是其他銀行簡單模仿可以實現的。”

　　招行*5的優(yōu)勢，馬蔚華認為是創(chuàng)新的基因和文化，“為什么會產生這樣的文化呢？招行從誕生那天起就是改革的產物，沒有政府的投資，也得不到政府相關的優(yōu)惠，沒有多少厚愛，完全是在市場的風雨中自己磨煉成長起來的。”

　　招商銀行依靠其建立的零售業(yè)務優(yōu)勢，成為同業(yè)標桿，也是過去幾年招行業(yè)績紅利的根本。伴隨著馬蔚華的退去，這種“招商紅利”尚有多少？

　　“現在招行的業(yè)務創(chuàng)新已經走到盡頭了，無論是馬蔚華還是繼任者，要想延續(xù)招行的優(yōu)勢，比以往任何時候都要困難。”東海證券某分析師向本報記者表示，“經過過去銀行業(yè)十年黃金發(fā)展期之后，招行的規(guī)模已經增長到一定的水平，規(guī)模大了，再想繼續(xù)保持高速增長，是比較困難的；創(chuàng)新也是，越走到后面，就越難。”外部競爭方面，近年來，民生、興業(yè)分別深耕小微貸款和同業(yè)業(yè)務，在資產規(guī)模和盈利能力上趕超招行。

　　2008年招行實現凈利潤210.77億，民生僅有78.85億，興業(yè)為113.63億，分別為招行的37.41%、53.91%；招行總資產為1.57萬億，民生、興業(yè)分別為1.02萬億、1.05萬億。2012年招行、民生、興業(yè)的凈利潤分別為452.73億、375.63億、347.08億，資產規(guī)模分別為3.41萬億、3.21萬億、3.24萬億。資產規(guī)模和利潤規(guī)模的差距在不斷縮小。

　　而招行內部也危機感頗重，多次出具“危機報告”，警惕同業(yè)的追趕。“我們時刻警惕，始終把危機感、把管理當作頭等事情，危機感是我們前進的動力。”馬蔚華用危機感告誡招行員工。

　　“相對民生、興業(yè)而言，招行的風格還是偏穩(wěn)重，風險高一點的業(yè)務都不做，自然也會失去一些機會。”長江證券[-1.01% 資金 研報]某分析師稱。

　　“前兩任行長為招行打下了非常好的基礎，創(chuàng)造了招行的輝煌，所以新行長壓力會很大，希望能再創(chuàng)輝煌。”一位任職近20年的招行內部人士向本報記者稱。

　　不過經歷換帥的銀行，開端的不穩(wěn)定因素較多，短期取得突出成績將面臨困難。

　　市場人士分析稱，“銀行業(yè)大的經營環(huán)境已經發(fā)生了變化，隨著中國經濟趨緩，銀行利潤增速很難像過去那樣高歌猛進了；另外，從銀行內部來說，新領導到任面臨著一系列人事調整和企業(yè)文化的再塑造，短期內可能會不可避免地形成內部損耗。”
 

　　招商局角色權重

　　過去14年，馬蔚華以及招商銀行管理團隊憑借其獨到的視野與堅毅執(zhí)行力，為招商銀行的股東創(chuàng)造了不菲的業(yè)績。馬蔚華也幾乎成為招商銀行的代名詞，他在招行的地位和話語權舉足輕重，甚至成為大股東招商局集團的董事。

　　除了告別馬蔚華，目前市場最為關心的問題是，未來招商局集團在招商銀行的權重如何定義？田惠宇時代的招商銀行將往哪個方向走？

　　“招行原有的優(yōu)勢應該會延續(xù)，不過具體還要看新任行長的想法。”長江證券某分析師表示。

　　據了解，田惠宇年僅47歲，可謂年富力強，曾在王岐山執(zhí)掌建行時期擔任王的秘書，同時擁有哥倫比亞大學MPA學位，長期任職于建行，曾擔任上海分行副行長、深圳分行行長，現任建行零售業(yè)務總監(jiān)兼北京分行行長。尤其是在主持深圳分行工作期間，廣為稱贊，深圳分行風頭甚至蓋過一些省級分行，但田惠宇本人卻十分低調，這一點與身先士卒為招行品牌宣傳傾盡全力的馬蔚華截然相反。

　　上述任職招行近20年的人士向本報記者稱，“零售是招行的根本，這是雷打不動需要繼續(xù)做大的。”田惠宇是建行零售業(yè)務總監(jiān)，對零售業(yè)務也非常熟悉，這一點是吻合的。

　　“零售業(yè)務也有不同的做法。”國信證券某分析師稱，“建行是以規(guī)模和產品驅動，業(yè)務比較綜合，優(yōu)勢不明顯；招行最早是以零售存款為基礎，現在的優(yōu)勢是銷售能力和財富管理。”

　　一位接近招商局集團人士向本報記者透露，與招行上一任董事長秦曉相比，現任董事長傅育寧的風格更為進取，“從這兩年招商地產[0.04% 資金 研報]的發(fā)展就可以明顯看出來。”他認為，馬蔚華退休后，招行的風格會更為激進，資產規(guī)模增長會加快，信貸客戶選擇標準會降低，“多做一些風險相對高一點的業(yè)務和影子銀行業(yè)務”。

　　按照這個思路，馬蔚華近年力推的“兩小業(yè)務”或將成為招行未來的重點。“就目前而言，小微業(yè)務只有民生做得比較好，但也有爭議。希望招行能探索出另外一條路。”上述國信證券分析師稱。

　　“無論做什么業(yè)務，都需要機構改革。除了零售條線，目前招行主要還是以總-分行的結構為主。”招行公司業(yè)務部相關人士向本報記者稱。而招行董事會已經決定啟動機構改革，啟動流程再造，在總行成立五大金融總部。

　　據了解，田惠宇在主持建行深圳分行工作期間進行了事業(yè)部制改革。“事業(yè)部主要是分為公司和個人兩大板塊，這在建行分行中是開先河的，也造就了建行在深圳對公業(yè)務方面的成績。”建行南方地區(qū)一位分行行長表示，“他的機構改革，力度很大，改革方向是機構扁平化，減少層級。”

　　成立26年，此前招行只換過一次行長。這既為優(yōu)勢，也是這家銀行獨特的制度依賴。評判語，留給后人。