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很多朋友問我，是不是反對最近流行的很多觀點，諸如：做好產(chǎn)品、單點極致、硬件免費等等，認為這些都不對？
恰恰相反，我認為這些觀點講得都對，我也都在認真閱讀并思考。但有一點區(qū)別：很多人是用歸納法來看待一個成功的企業(yè)，而我只想用歷史的、邏輯的方法把它還原出來。
很多非常流行的觀點，都是用歸納法：把一個成功的案例提煉出幾個要點，用容易讓人記住的語言表達出來。這些觀點從單個來看都是對的，就像盲人摸象，其實每個人說的都是象的一個部分，是非常準確的一個部分。但我們照著這些做，是畫不出另一頭象的。我試圖回到歷史中去，把一個案例從小到大的過程，用邏輯還原出來，挖掘出背后的道理，然后我們先學其道，再學其術(shù)，術(shù)以道先，才能學到真諦，為己所用，否則成了刻舟求劍，會誤入歧途。
例如，獵豹移動的傅盛先生說，他先是遵循周鴻祎先生的單點極致觀念，但做360產(chǎn)品時獲得極大成功，而做可牛影像就不成功，從而認為單點極致的觀點是錯誤的，比極致更重要的是“點”要選在大勢上，找到雷軍先生說的“臺風”，并且按照“臺風”理論做成了獵豹。
可是，傅盛先生始終沒講出怎么識別臺風，我們不知道獵豹的成功是偶然撞上的，還是預先思考的。其實每個人都知道要順勢而為，關(guān)鍵是怎么識別“勢”呢？我們行業(yè)的臺風在哪？
所以，如果不能把小米的“勢”還原到理論上，再應用到本行業(yè)的實踐，我們無法做成“臺風口的豬”，“好風憑借力、送我上青云”就只能是夢想。我想做的，就是成為一個認真且誠實的研究者，再現(xiàn)企業(yè)成功或失敗的邏輯，能夠讓人思考、感悟，然后少走些彎路。
僅此而已。
回到主題。
我反對一個觀點：互聯(lián)網(wǎng)時代做好產(chǎn)品就足夠了
做好產(chǎn)品，只是條件，不是結(jié)果。產(chǎn)品思維，思考的重心在企業(yè)，而不是顧客。這很危險。1960年，萊維特先生就講過“顧客需要的是孔，不是鉆頭”，告誡企業(yè)的就是永遠站在顧客的角度去思考。
企業(yè)家怎么借“勢”才能成功？
后來的顛覆創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森先生，延伸了萊維特的概念，指出：產(chǎn)品不是顧客的目的，而是顧客用來完成某件事情的手段。這意思是說，企業(yè)首先要思考的不是產(chǎn)品，而是“顧客到底要完成什么事情”。我把這理解成，顧客的生活方式（B2C）或生產(chǎn)方式（B2B）。
本末的關(guān)系是要先分清的。企業(yè)的根本是要順應顧客生活方式去定義存在價值，產(chǎn)品只是這個過程的手段或一個部分而已。按照寶潔的理念就是“若能幫助消費者贏得生活，就必然贏得市場”。
蘋果或小米的成功，關(guān)鍵在此。雷軍先生說的“臺風”，就是顧客生活方式，此為勢之本。蘋果是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造出臺風的。小米在此之外，還借了蘋果的勢，此為勢之末，即：領(lǐng)先者創(chuàng)造出勢，但無法滿足所有顧客，小米順勢而為，滿足了未被滿足的群體。
蘋果是初創(chuàng)者，不僅要創(chuàng)造出解決方案，還需要影響顧客，小米則更省力一些。小米出世之前，目標消費者已經(jīng)嗷嗷待哺：他們想要蘋果，但消費不起。小米就給這些人（非顧客）能夠消費得起的“類蘋果方案”。這是借領(lǐng)先者的勢，但你不能直接做成“山寨版蘋果”，而是要給目標消費者制定“專屬服務”。這是營銷的技巧問題，后文再談。
小米的內(nèi)核是完全“類蘋果”。這是小米相比“中華酷聯(lián)+魅族”高明的地方。后者是做產(chǎn)品，直接模仿蘋果手機，學蘋果的形；小米是滿足顧客生活方式，學蘋果的魂，從模仿蘋果系統(tǒng)軟件開始，先做米柚，一年之后才做手機。兩者截然不同，小米后發(fā)先至，道理何在？
要理解這一點，我們不妨簡要回顧一下手機的競爭史：諾基亞如何打敗摩托羅拉，卻又被蘋果打??？三星又如何跟進諾基亞，還能跟進蘋果？然后或許更能理解小米模式的道理。
諾基亞的成長：順應時尚化的速度策略
手機的產(chǎn)業(yè)化始于摩托羅拉，它也在很長時間內(nèi)保持行業(yè)[**]地位。但摩托羅拉是技術(shù)和產(chǎn)品導向的，把手機定義成通訊產(chǎn)品，在模擬技術(shù)時代積累了相當深厚的技術(shù)，并據(jù)此領(lǐng)先。
彼此，消費者對手機的需求主要在方便及核心功能上。方便表現(xiàn)為尺寸的小輕薄、按鍵或界面的友好、待機時間等，核心功能是信號強、質(zhì)量穩(wěn)定。競爭是沿著這些要素展開的。
波導、夏新等國產(chǎn)手機企業(yè)的跟進是從這個時代開始的，并且在2001年前后達到頂峰。彼此，這些企業(yè)的成功同樣利用了領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)造的大勢，提供面向低端市場的產(chǎn)品。但他們并沒有理解“勢”的本質(zhì)，勢的內(nèi)涵變了，他們沒有變，結(jié)果以直線方式墜落。
數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，讓手機從功能走向時尚化。消費者的時尚化需求表現(xiàn)為兩個方面：一個是功能的復合化，手機不再局限于通訊，需要整合音樂、照相等其他功能；另一個是外觀的時尚化，風格、款式、弧度、色澤等，更符合消費者審美、身份和生活方式。
時尚化趨勢下的競爭規(guī)則是產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。誰*8推出產(chǎn)品，誰就能[*{c}*]時尚，然后賣個高價；等競爭對手跟進的時候，領(lǐng)先企業(yè)放量、降價，通常是成倍的規(guī)模放量，成倍的速度降價，然后退市，同時推出更領(lǐng)先的產(chǎn)品；這樣，競爭對手無法跟進，甚至無法收回成本。幾個產(chǎn)品節(jié)奏下來，競爭對手就被淘汰了。
舉一個事例：當摩托羅拉中國區(qū)營銷團隊建議公司在手機上植入照相功能時，直接被摩托羅拉美國研發(fā)總部拒絕。不是摩托羅拉在技術(shù)上做不到，而是他們認為毫無必要。產(chǎn)品思維非常容易演變成主觀主義。等到諾基亞把照相手機賣到全球，摩托羅拉才跟進，但跟進的是200萬像素的產(chǎn)品，而諾基亞手機的攝像頭已經(jīng)是500萬像素了。
在功能化時代，手機的使用壽命更長，只要能用即可；而時尚化時代，手機的使用壽命大幅縮短，要符合甚至領(lǐng)先潮流。諾基亞看透這個時代的競爭規(guī)則，提出“速度策略”：*9時間捕捉并滿足消費者需求。所以，諾基亞直接建立一個團隊做消費者研究，尤其著重于非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的研究。
競爭對手注重靜態(tài)數(shù)據(jù)，從結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)——只要是過去的銷售數(shù)據(jù)中獲得信息：過去一段哪款手機熱銷，就繼續(xù)生產(chǎn)這款產(chǎn)品。諾基亞更注重動態(tài)數(shù)據(jù)，直接走到消費者當中去，捕捉非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的信息，去判斷消費者的現(xiàn)時及未來需求，而不是過去他喜歡什么。
企業(yè)家怎么借“勢”才能成功？
一個數(shù)據(jù)對比：諾基亞推出新產(chǎn)品的速度是1個月，而摩托羅拉是6個月。這會造成什么結(jié)果呢？我曾拜訪TCL的創(chuàng)始人之一袁信成先生，他給我舉了一個例子：2004年，TCL提出在手機上植入名片拍照自動轉(zhuǎn)存功能，計劃賣到4000元，但歷時12個月還沒推出正式產(chǎn)品，而諾基亞同樣功能的產(chǎn)品已經(jīng)推出第三代了，*9代的價格已經(jīng)降到1500元以下。這意味著TCL同款產(chǎn)品無法推出市場，研發(fā)費用完全浪費，根本無法競爭。
6個月速度的摩托羅拉能好到哪去？而同期的三星全力跟進，李健熙先生提出生魚片的概念，三星新產(chǎn)品的推出速度從8個月、很快縮短到2個月，緊追諾基亞。而三星的產(chǎn)品策略是精準的：在功能上跟進對手，在外觀上勝出。所以三星更強調(diào)對外觀的研究，尤其是對亞洲女性消費者的時尚潮流的研究更為深入。這是三星能超越索尼、愛立信、摩托羅拉等企業(yè)，緊跟諾基亞的根本原因，其次才是借力體育賽事培育品牌的營銷手段。聯(lián)想學了體育營銷，但沒學速度策略，效果大打折扣。
期間，曾經(jīng)有一些企業(yè)借助某個產(chǎn)品的成功輝煌一時，但都成為流星，無法幫助企業(yè)持續(xù)成長。因為在時尚化面前，一個產(chǎn)品的流行很快就過去了。比如，索愛的音樂手機，TCL的所謂“鉆石”手機。
蘋果的顛覆：賣的不是手機，是生活方式
智能手機的創(chuàng)造者不是蘋果，而是黑莓。但黑莓賣的仍然是手機，與諾基亞不同的一款手機，所以黑莓成為細分市場的占有者，而沒有改變行業(yè)格局。
蘋果改變了手機行業(yè)，其思考是在手機之上的。當你能俯視一個行業(yè)時，你才能看透它，才有可能顛覆或超越。
蘋果看到了手機行業(yè)的未來：成為消費者在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)生活方式下的組成部分，而不是孤立的產(chǎn)品。后來，雷軍先生總結(jié)為“鐵人三項”。從iPhone的發(fā)展來看，蘋果的重心不在硬件上，盡管其在硬件做到了超絕，其重心在軟件上，在智能手機能夠?qū)崿F(xiàn)的功能上，而那些功能是在消費者的生活方式中思考出來的。
蘋果沒有創(chuàng)造智能手機，但創(chuàng)造了“iPhone+IOS+AppStore”的解決方案。競爭對手看到了蘋果在硬件上的極致，但忽視了蘋果在模式上的更極致。蘋果構(gòu)建了IOS平臺，并把它開放給應用軟件的編寫者，建立三七分賬模式，用眾包化的方式來極大效率地發(fā)展應用軟件。我前文寫過，諾基亞的智能手機不比蘋果差，但應用卻差很多。
創(chuàng)業(yè)家的牛文文先生說過一句非常悟道的話，可惜被淹沒了。他說，這個時代“產(chǎn)品要服務化，服務要眾包化”。所謂服務化，就是讓產(chǎn)品成為解決方案的手段或組成部分。
蘋果一直是沿著顧客生活方式思考。例如，他們認為智能手機主要不是工作的，而是娛樂的，是隨時隨地使用的；iPad是在沙發(fā)上、火車上或席地而坐使用的，工作或娛樂皆可，此時的消費者是長時間靜止的；而iPadmini是地鐵上使用的，短時間移動。這種思考之下，企業(yè)才能理解消費者使用產(chǎn)品的情境和目的，才能制造出極致的體驗。
三星的轉(zhuǎn)型：跟隨，并以己所長攻敵之短
功能機時代的巨頭，在智能機時代仍能傲立潮頭的，唯有三星。三星是順應時勢，并有長遠戰(zhàn)略思考的企業(yè)，非常值得學習。
李健熙先生洞察到數(shù)字技術(shù)時代，功能手機一定是復合化的，不是硬件模塊的簡單疊加，而是復合功能融合為一體，所以三星展開在硬件領(lǐng)域的布局。2000年之后，三星也曾努力進入軟件和互聯(lián)網(wǎng)，無奈子不若父，未能成功。
三星懂得“勢”的本質(zhì)是順應消費者的需求變化。在功能機時代，需求趨勢是“時尚化”，所以三星以幾乎同樣的速度策略緊跟諾基亞，但在外觀上傾注資源，超越諾基亞，以此來抗衡諾基亞；在智能機時代，需求趨勢是“軟硬件的一體化”（解決方案），三星判斷出大勢，跟進對象從諾基亞切換成蘋果，然后借助谷歌的安卓系統(tǒng)及平臺，迅速轉(zhuǎn)型，并利用自身的硬件優(yōu)勢抗衡蘋果。
此為孫子兵法所言“以正相合、出奇制勝”
三星在智能機的跟進，不是簡單模仿蘋果，而是把蘋果視為競爭對手。有一個觀點我是認同的，你無法用與競爭對手同樣的方式打敗對手。當蘋果在高端市場建立品牌的時候，三星利用硬件優(yōu)勢和渠道等手機領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢，在中端市場形成阻擊。
而且三星是多產(chǎn)品策略的。在此我要說一句，我反對現(xiàn)在流行的另一種觀點：單品制勝。單品與否，并非絕對規(guī)則，而是競爭格局中的策略選擇而已。功能機時代，三星和諾基亞都是多產(chǎn)品的，是因為市場趨勢在哪：企業(yè)需要順應不同消費者的時尚化需求的差異來進行全細分市場的覆蓋，不給競爭對手立足機會。
在確定性市場中，競爭格局大體如此：領(lǐng)先者會主動進行市場細分，然后試圖為每一個細分市場提供一種產(chǎn)品，進行全細分市場覆蓋，形成多產(chǎn)品策略；而挑戰(zhàn)者因為資源的劣勢，必然選擇單產(chǎn)品策略，從一個細分市場切入，如單刀直入，形成占位，然后向其他市場覆蓋，直接挑戰(zhàn)競爭對手。而挑戰(zhàn)者的細分市場選擇，通常是現(xiàn)存規(guī)模很小但增長前景很好的市場?，F(xiàn)存規(guī)模小，領(lǐng)先者容易忽視；增長前景好，挑戰(zhàn)者有順勢成長的機會。
很多顛覆是這樣開始的。例如，伊利當年進入冰激凌市場，就是發(fā)現(xiàn)了1元細分市場的機會，以苦咖啡火炬產(chǎn)品切入，建立品牌和渠道，然后向低端發(fā)展，以0.5元的小布丁統(tǒng)一了冰棍雪糕細分市場，再向高端進軍，挑戰(zhàn)和路雪與雀巢，繼而在中端市場進行多產(chǎn)品覆蓋，成為[**]。
諾基亞與很多行業(yè)[**]一樣，采用多產(chǎn)品策略，目的是細分市場深度覆蓋；三星同樣以多產(chǎn)品策略跟進，針鋒相對，然后在產(chǎn)品外觀上尋找差異化。二者賣的都是手機，不同的手機而已。蘋果賣的不是手機，而是互聯(lián)網(wǎng)生活方式下的解決方案，它要改變模式。
蘋果是挑戰(zhàn)者，與伊利不同的是，諾基亞和三星沒有給蘋果留下細分市場的機會。蘋果是以新模式來挑戰(zhàn)手機行業(yè)的，而不是領(lǐng)先者的某一個細分市場。這是戰(zhàn)略起點。蘋果要推廣新的模式，少量產(chǎn)品是a1選擇。
蘋果不是單品，它有黑色和白色兩款，而且還有不同硬盤容量的，現(xiàn)在就更多些。很多認為蘋果是單品的，是因為蘋果只推出3.5吋屏一個規(guī)格。甚至有人認為，蘋果不推出4.7吋屏產(chǎn)品是喬布斯的失誤。這都是只看表面的結(jié)果，言論也自然是錯誤的。
喬布斯深知，推廣新模式、新體驗，讓其成為標準，是蘋果打敗諾基亞的關(guān)鍵所在。我前文講了，蘋果贏在模式上，贏在80萬個對300個的應用軟件上。但是，讓那么多的應用軟件在一個系統(tǒng)上、一個硬件平臺上，展現(xiàn)出無可挑剔的極致體驗，談何容易！
[**]企業(yè)必須是產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，必須打造一個共贏的生態(tài)。喬布斯是熟諳這個道理的。所以，蘋果選擇只做一個硬件規(guī)格，讓應用軟件企業(yè)以最小的成本、集中開發(fā)一個版本的產(chǎn)品，并一起做到極致的狀態(tài)。2012年，蘋果在和三星的訴訟案中被迫空開的文件顯示，蘋果早就分析到未來有兩個細分市場會成為智能手機的主流，一個是4.7吋屏，一個是低端市場。
低端市場是蘋果不敢做的，擔心影響品牌的高端屬性，但又擔心三星或小米在中低端站穩(wěn)腳跟后向高端市場沖擊，所以逐步在以減配的5s在中低端設(shè)置防火墻；4.7吋屏市場是蘋果沒準備好的，具體地說，不是蘋果本身沒準備好（手機生產(chǎn)已經(jīng)高度標準化，技術(shù)含量并不高），而是應用軟件供應商沒準備好，蘋果必須給他們時間，讓軟件能夠適應大屏，能夠繼續(xù)保持極致體驗的品牌形象。
所以，坊間不停討論或追問蘋果為什么不做大屏，都沒看到根本。蘋果一直在研發(fā)大屏，只是在等待應用軟件供應商能夠跟上的時候，必然推出。
三星是看懂蘋果的，它要抓住這個時機，以硬件取勝，所以才繼續(xù)以多產(chǎn)品策略對抗蘋果。三星就是利用安卓平臺，繼續(xù)突出產(chǎn)品，在中端市場進行深度覆蓋。2013年11月，我拜訪三星某高管，順情說好話，贊美三星手機銷量超越蘋果，對方直言“三星離蘋果還差得遠，智能手機的未來在軟件上，這是三星的劣勢，三星要有更緊迫的危機意識，奮起直追”。
小米的跟進：從米柚開始
小米和中華酷聯(lián)的*5不同在于：小米直接學習了蘋果的模式，而中華酷聯(lián)學習了蘋果的手機產(chǎn)品。雷軍先生在《參與感》的序言中寫道：黎萬強先生找雷軍談及要創(chuàng)業(yè)，雷軍勸說其跟隨自己一起創(chuàng)業(yè)，黎萬強一口允諾，雷軍反問“你知道我要做什么嗎”，黎萬強回答“做手機”。可見，小米在成立之初就瞄著智能手機的，但卻做了一年米柚，而不是手機。期間還想做的是米聊，沒做起來，被微信占位。
這段歷史，我后文分析小米從非顧客開始做口碑的策略時，再詳細闡述。
喬布斯曾經(jīng)在1995年的訪談中說到：軟件正在釋放不可思議的力量，將改變我們的社會，而軟件業(yè)正在發(fā)生兩個激動人心的事情，一個是面向用戶編程，另一個是互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯同時說，幸運地是，微軟還沒有發(fā)現(xiàn)這種變化（或者對此變化視而不見），這給蘋果留下了很多創(chuàng)新機會。
此后20年的發(fā)展，恰如喬布斯當年所言。
而小米是看透蘋果的，模仿得徹底，所以在與中華酷聯(lián)的競爭中，出手就贏了。我一直認為，小米眼中的對手根本不是中華酷聯(lián)，而是蘋果和三星，首先是三星。后面一定是三國殺的格局，小米要利用軟件和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢來蠶食中端市場，所以小米單規(guī)格產(chǎn)品突進之后，先向下做紅米，先吃肉，中國農(nóng)村市場還有龐大的功能機消費者要換智能機的，然后一定會向上做一個高價格產(chǎn)品；而三星要保持在中端市場的優(yōu)勢，必然向軟件和互聯(lián)網(wǎng)進軍，上擋蘋果下沉，下阻小米升級。
敘述手機的競爭史，就是想說明“勢”的本質(zhì)是顧客生活方式的大趨勢，抓住這個趨勢，就有機會打敗之前行業(yè)[**]的優(yōu)勢。這是蘋果打敗諾基亞的“勢”。勢的次要因素是領(lǐng)先者創(chuàng)造出來的潮流，已經(jīng)形成廣泛消費者的偏好，但領(lǐng)先者來不及滿足所有消費者。這是小米打敗中華酷聯(lián)的“勢”，借自蘋果。
其他行業(yè)亦然。
比如男裝行業(yè)。雅戈爾、杉杉等浙派企業(yè)把西裝做到極致，不小心把自己產(chǎn)品化了，忘記了顧客生活方式的變化。等到休閑生活方式隨著港臺流行音樂進入大陸，消費者對服裝的需求完全改變，休閑裝替代正裝成為主流。利郎順勢而為，借助陳道明先生的形象力推商務休閑男裝，一躍成為男裝主流品牌。臺風起，更多閩派企業(yè)快速跟進，借風而行，發(fā)展成為品牌集群，浙派男裝隕落。
所以，明“勢”就有機會成為“臺風口的豬”，至于大豬、小豬還是神豬，就看企業(yè)家的境界和思維了。
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