很多朋友問(wèn)我，是不是反對(duì)最近流行的很多觀點(diǎn)，諸如：做好產(chǎn)品、單點(diǎn)極致、硬件免費(fèi)等等，認(rèn)為這些都不對(duì)？
　　恰恰相反，我認(rèn)為這些觀點(diǎn)講得都對(duì)，我也都在認(rèn)真閱讀并思考。但有一點(diǎn)區(qū)別：很多人是用歸納法來(lái)看待一個(gè)成功的企業(yè)，而我只想用歷史的、邏輯的方法把它還原出來(lái)。
　　很多非常流行的觀點(diǎn)，都是用歸納法：把一個(gè)成功的案例提煉出幾個(gè)要點(diǎn)，用容易讓人記住的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。這些觀點(diǎn)從單個(gè)來(lái)看都是對(duì)的，就像盲人摸象，其實(shí)每個(gè)人說(shuō)的都是象的一個(gè)部分，是非常準(zhǔn)確的一個(gè)部分。但我們照著這些做，是畫不出另一頭象的。我試圖回到歷史中去，把一個(gè)案例從小到大的過(guò)程，用邏輯還原出來(lái)，挖掘出背后的道理，然后我們先學(xué)其道，再學(xué)其術(shù)，術(shù)以道先，才能學(xué)到真諦，為己所用，否則成了刻舟求劍，會(huì)誤入歧途。
　　例如，獵豹移動(dòng)的傅盛先生說(shuō)，他先是遵循周鴻祎先生的單點(diǎn)極致觀念，但做360產(chǎn)品時(shí)獲得極大成功，而做可牛影像就不成功，從而認(rèn)為單點(diǎn)極致的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，比極致更重要的是“點(diǎn)”要選在大勢(shì)上，找到雷軍先生說(shuō)的“臺(tái)風(fēng)”，并且按照“臺(tái)風(fēng)”理論做成了獵豹。
　　可是，傅盛先生始終沒講出怎么識(shí)別臺(tái)風(fēng)，我們不知道獵豹的成功是偶然撞上的，還是預(yù)先思考的。其實(shí)每個(gè)人都知道要順勢(shì)而為，關(guān)鍵是怎么識(shí)別“勢(shì)”呢？我們行業(yè)的臺(tái)風(fēng)在哪？
　　所以，如果不能把小米的“勢(shì)”還原到理論上，再應(yīng)用到本行業(yè)的實(shí)踐，我們無(wú)法做成“臺(tái)風(fēng)口的豬”，“好風(fēng)憑借力、送我上青云”就只能是夢(mèng)想。我想做的，就是成為一個(gè)認(rèn)真且誠(chéng)實(shí)的研究者，再現(xiàn)企業(yè)成功或失敗的邏輯，能夠讓人思考、感悟，然后少走些彎路。
　　僅此而已。
　　回到主題。
　　我反對(duì)一個(gè)觀點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做好產(chǎn)品就足夠了
　　做好產(chǎn)品，只是條件，不是結(jié)果。產(chǎn)品思維，思考的重心在企業(yè)，而不是顧客。這很危險(xiǎn)。1960年，萊維特先生就講過(guò)“顧客需要的是孔，不是鉆頭”，告誡企業(yè)的就是永遠(yuǎn)站在顧客的角度去思考。
　　企業(yè)家怎么借“勢(shì)”才能成功？
　　后來(lái)的顛覆創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森先生，延伸了萊維特的概念，指出：產(chǎn)品不是顧客的目的，而是顧客用來(lái)完成某件事情的手段。這意思是說(shuō)，企業(yè)首先要思考的不是產(chǎn)品，而是“顧客到底要完成什么事情”。我把這理解成，顧客的生活方式（B2C）或生產(chǎn)方式（B2B）。
　　本末的關(guān)系是要先分清的。企業(yè)的根本是要順應(yīng)顧客生活方式去定義存在價(jià)值，產(chǎn)品只是這個(gè)過(guò)程的手段或一個(gè)部分而已。按照寶潔的理念就是“若能幫助消費(fèi)者贏得生活，就必然贏得市場(chǎng)”。
　　蘋果或小米的成功，關(guān)鍵在此。雷軍先生說(shuō)的“臺(tái)風(fēng)”，就是顧客生活方式，此為勢(shì)之本。蘋果是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造出臺(tái)風(fēng)的。小米在此之外，還借了蘋果的勢(shì)，此為勢(shì)之末，即：領(lǐng)先者創(chuàng)造出勢(shì)，但無(wú)法滿足所有顧客，小米順勢(shì)而為，滿足了未被滿足的群體。
　　蘋果是初創(chuàng)者，不僅要?jiǎng)?chuàng)造出解決方案，還需要影響顧客，小米則更省力一些。小米出世之前，目標(biāo)消費(fèi)者已經(jīng)嗷嗷待哺：他們想要蘋果，但消費(fèi)不起。小米就給這些人（非顧客）能夠消費(fèi)得起的“類蘋果方案”。這是借領(lǐng)先者的勢(shì)，但你不能直接做成“山寨版蘋果”，而是要給目標(biāo)消費(fèi)者制定“專屬服務(wù)”。這是營(yíng)銷的技巧問(wèn)題，后文再談。
　　小米的內(nèi)核是完全“類蘋果”。這是小米相比“中華酷聯(lián)+魅族”高明的地方。后者是做產(chǎn)品，直接模仿蘋果手機(jī)，學(xué)蘋果的形；小米是滿足顧客生活方式，學(xué)蘋果的魂，從模仿蘋果系統(tǒng)軟件開始，先做米柚，一年之后才做手機(jī)。兩者截然不同，小米后發(fā)先至，道理何在？
　　要理解這一點(diǎn)，我們不妨簡(jiǎn)要回顧一下手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)史：諾基亞如何打敗摩托羅拉，卻又被蘋果打敗？三星又如何跟進(jìn)諾基亞，還能跟進(jìn)蘋果？然后或許更能理解小米模式的道理。
　　諾基亞的成長(zhǎng)：順應(yīng)時(shí)尚化的速度策略
　　手機(jī)的產(chǎn)業(yè)化始于摩托羅拉，它也在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持行業(yè)[**]地位。但摩托羅拉是技術(shù)和產(chǎn)品導(dǎo)向的，把手機(jī)定義成通訊產(chǎn)品，在模擬技術(shù)時(shí)代積累了相當(dāng)深厚的技術(shù)，并據(jù)此領(lǐng)先。
　　彼此，消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的需求主要在方便及核心功能上。方便表現(xiàn)為尺寸的小輕薄、按鍵或界面的友好、待機(jī)時(shí)間等，核心功能是信號(hào)強(qiáng)、質(zhì)量穩(wěn)定。競(jìng)爭(zhēng)是沿著這些要素展開的。
　　波導(dǎo)、夏新等國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)的跟進(jìn)是從這個(gè)時(shí)代開始的，并且在2001年前后達(dá)到頂峰。彼此，這些企業(yè)的成功同樣利用了領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)造的大勢(shì)，提供面向低端市場(chǎng)的產(chǎn)品。但他們并沒有理解“勢(shì)”的本質(zhì)，勢(shì)的內(nèi)涵變了，他們沒有變，結(jié)果以直線方式墜落。
　　數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，讓手機(jī)從功能走向時(shí)尚化。消費(fèi)者的時(shí)尚化需求表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一個(gè)是功能的復(fù)合化，手機(jī)不再局限于通訊，需要整合音樂(lè)、照相等其他功能；另一個(gè)是外觀的時(shí)尚化，風(fēng)格、款式、弧度、色澤等，更符合消費(fèi)者審美、身份和生活方式。
　　時(shí)尚化趨勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。誰(shuí)*8推出產(chǎn)品，誰(shuí)就能[*{c}*]時(shí)尚，然后賣個(gè)高價(jià)；等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)的時(shí)候，領(lǐng)先企業(yè)放量、降價(jià)，通常是成倍的規(guī)模放量，成倍的速度降價(jià)，然后退市，同時(shí)推出更領(lǐng)先的產(chǎn)品；這樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法跟進(jìn)，甚至無(wú)法收回成本。幾個(gè)產(chǎn)品節(jié)奏下來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就被淘汰了。
　　舉一個(gè)事例：當(dāng)摩托羅拉中國(guó)區(qū)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建議公司在手機(jī)上植入照相功能時(shí)，直接被摩托羅拉美國(guó)研發(fā)總部拒絕。不是摩托羅拉在技術(shù)上做不到，而是他們認(rèn)為毫無(wú)必要。產(chǎn)品思維非常容易演變成主觀主義。等到諾基亞把照相手機(jī)賣到全球，摩托羅拉才跟進(jìn)，但跟進(jìn)的是200萬(wàn)像素的產(chǎn)品，而諾基亞手機(jī)的攝像頭已經(jīng)是500萬(wàn)像素了。
　　在功能化時(shí)代，手機(jī)的使用壽命更長(zhǎng)，只要能用即可；而時(shí)尚化時(shí)代，手機(jī)的使用壽命大幅縮短，要符合甚至領(lǐng)先潮流。諾基亞看透這個(gè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，提出“速度策略”：*9時(shí)間捕捉并滿足消費(fèi)者需求。所以，諾基亞直接建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)做消費(fèi)者研究，尤其著重于非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的研究。
　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注重靜態(tài)數(shù)據(jù)，從結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)——只要是過(guò)去的銷售數(shù)據(jù)中獲得信息：過(guò)去一段哪款手機(jī)熱銷，就繼續(xù)生產(chǎn)這款產(chǎn)品。諾基亞更注重動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，直接走到消費(fèi)者當(dāng)中去，捕捉非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的信息，去判斷消費(fèi)者的現(xiàn)時(shí)及未來(lái)需求，而不是過(guò)去他喜歡什么。
　　企業(yè)家怎么借“勢(shì)”才能成功？
　　一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比：諾基亞推出新產(chǎn)品的速度是1個(gè)月，而摩托羅拉是6個(gè)月。這會(huì)造成什么結(jié)果呢？我曾拜訪TCL的創(chuàng)始人之一袁信成先生，他給我舉了一個(gè)例子：2004年，TCL提出在手機(jī)上植入名片拍照自動(dòng)轉(zhuǎn)存功能，計(jì)劃賣到4000元，但歷時(shí)12個(gè)月還沒推出正式產(chǎn)品，而諾基亞同樣功能的產(chǎn)品已經(jīng)推出第三代了，*9代的價(jià)格已經(jīng)降到1500元以下。這意味著TCL同款產(chǎn)品無(wú)法推出市場(chǎng)，研發(fā)費(fèi)用完全浪費(fèi)，根本無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)。
　　6個(gè)月速度的摩托羅拉能好到哪去？而同期的三星全力跟進(jìn)，李健熙先生提出生魚片的概念，三星新產(chǎn)品的推出速度從8個(gè)月、很快縮短到2個(gè)月，緊追諾基亞。而三星的產(chǎn)品策略是精準(zhǔn)的：在功能上跟進(jìn)對(duì)手，在外觀上勝出。所以三星更強(qiáng)調(diào)對(duì)外觀的研究，尤其是對(duì)亞洲女性消費(fèi)者的時(shí)尚潮流的研究更為深入。這是三星能超越索尼、愛立信、摩托羅拉等企業(yè)，緊跟諾基亞的根本原因，其次才是借力體育賽事培育品牌的營(yíng)銷手段。聯(lián)想學(xué)了體育營(yíng)銷，但沒學(xué)速度策略，效果大打折扣。
　　期間，曾經(jīng)有一些企業(yè)借助某個(gè)產(chǎn)品的成功輝煌一時(shí)，但都成為流星，無(wú)法幫助企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。因?yàn)樵跁r(shí)尚化面前，一個(gè)產(chǎn)品的流行很快就過(guò)去了。比如，索愛的音樂(lè)手機(jī)，TCL的所謂“鉆石”手機(jī)。
　　蘋果的顛覆：賣的不是手機(jī)，是生活方式
　　智能手機(jī)的創(chuàng)造者不是蘋果，而是黑莓。但黑莓賣的仍然是手機(jī)，與諾基亞不同的一款手機(jī)，所以黑莓成為細(xì)分市場(chǎng)的占有者，而沒有改變行業(yè)格局。
　　蘋果改變了手機(jī)行業(yè)，其思考是在手機(jī)之上的。當(dāng)你能俯視一個(gè)行業(yè)時(shí)，你才能看透它，才有可能顛覆或超越。
　　蘋果看到了手機(jī)行業(yè)的未來(lái)：成為消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生活方式下的組成部分，而不是孤立的產(chǎn)品。后來(lái)，雷軍先生總結(jié)為“鐵人三項(xiàng)”。從iPhone的發(fā)展來(lái)看，蘋果的重心不在硬件上，盡管其在硬件做到了超絕，其重心在軟件上，在智能手機(jī)能夠?qū)崿F(xiàn)的功能上，而那些功能是在消費(fèi)者的生活方式中思考出來(lái)的。
　　蘋果沒有創(chuàng)造智能手機(jī)，但創(chuàng)造了“iPhone+IOS+AppStore”的解決方案。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到了蘋果在硬件上的極致，但忽視了蘋果在模式上的更極致。蘋果構(gòu)建了IOS平臺(tái)，并把它開放給應(yīng)用軟件的編寫者，建立三七分賬模式，用眾包化的方式來(lái)極大效率地發(fā)展應(yīng)用軟件。我前文寫過(guò)，諾基亞的智能手機(jī)不比蘋果差，但應(yīng)用卻差很多。
　　創(chuàng)業(yè)家的牛文文先生說(shuō)過(guò)一句非常悟道的話，可惜被淹沒了。他說(shuō)，這個(gè)時(shí)代“產(chǎn)品要服務(wù)化，服務(wù)要眾包化”。所謂服務(wù)化，就是讓產(chǎn)品成為解決方案的手段或組成部分。
　　蘋果一直是沿著顧客生活方式思考。例如，他們認(rèn)為智能手機(jī)主要不是工作的，而是娛樂(lè)的，是隨時(shí)隨地使用的；iPad是在沙發(fā)上、火車上或席地而坐使用的，工作或娛樂(lè)皆可，此時(shí)的消費(fèi)者是長(zhǎng)時(shí)間靜止的；而iPadmini是地鐵上使用的，短時(shí)間移動(dòng)。這種思考之下，企業(yè)才能理解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的情境和目的，才能制造出極致的體驗(yàn)。
　　三星的轉(zhuǎn)型：跟隨，并以己所長(zhǎng)攻敵之短
　　功能機(jī)時(shí)代的巨頭，在智能機(jī)時(shí)代仍能傲立潮頭的，唯有三星。三星是順應(yīng)時(shí)勢(shì)，并有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考的企業(yè)，非常值得學(xué)習(xí)。
　　李健熙先生洞察到數(shù)字技術(shù)時(shí)代，功能手機(jī)一定是復(fù)合化的，不是硬件模塊的簡(jiǎn)單疊加，而是復(fù)合功能融合為一體，所以三星展開在硬件領(lǐng)域的布局。2000年之后，三星也曾努力進(jìn)入軟件和互聯(lián)網(wǎng)，無(wú)奈子不若父，未能成功。
　　三星懂得“勢(shì)”的本質(zhì)是順應(yīng)消費(fèi)者的需求變化。在功能機(jī)時(shí)代，需求趨勢(shì)是“時(shí)尚化”，所以三星以幾乎同樣的速度策略緊跟諾基亞，但在外觀上傾注資源，超越諾基亞，以此來(lái)抗衡諾基亞；在智能機(jī)時(shí)代，需求趨勢(shì)是“軟硬件的一體化”（解決方案），三星判斷出大勢(shì)，跟進(jìn)對(duì)象從諾基亞切換成蘋果，然后借助谷歌的安卓系統(tǒng)及平臺(tái)，迅速轉(zhuǎn)型，并利用自身的硬件優(yōu)勢(shì)抗衡蘋果。
　　此為孫子兵法所言“以正相合、出奇制勝”
　　三星在智能機(jī)的跟進(jìn)，不是簡(jiǎn)單模仿蘋果，而是把蘋果視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有一個(gè)觀點(diǎn)我是認(rèn)同的，你無(wú)法用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的方式打敗對(duì)手。當(dāng)蘋果在高端市場(chǎng)建立品牌的時(shí)候，三星利用硬件優(yōu)勢(shì)和渠道等手機(jī)領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在中端市場(chǎng)形成阻擊。
　　而且三星是多產(chǎn)品策略的。在此我要說(shuō)一句，我反對(duì)現(xiàn)在流行的另一種觀點(diǎn)：?jiǎn)纹分苿?。單品與否，并非絕對(duì)規(guī)則，而是競(jìng)爭(zhēng)格局中的策略選擇而已。功能機(jī)時(shí)代，三星和諾基亞都是多產(chǎn)品的，是因?yàn)槭袌?chǎng)趨勢(shì)在哪：企業(yè)需要順應(yīng)不同消費(fèi)者的時(shí)尚化需求的差異來(lái)進(jìn)行全細(xì)分市場(chǎng)的覆蓋，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立足機(jī)會(huì)。
　　在確定性市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)格局大體如此：領(lǐng)先者會(huì)主動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，然后試圖為每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供一種產(chǎn)品，進(jìn)行全細(xì)分市場(chǎng)覆蓋，形成多產(chǎn)品策略；而挑戰(zhàn)者因?yàn)橘Y源的劣勢(shì)，必然選擇單產(chǎn)品策略，從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入，如單刀直入，形成占位，然后向其他市場(chǎng)覆蓋，直接挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而挑戰(zhàn)者的細(xì)分市場(chǎng)選擇，通常是現(xiàn)存規(guī)模很小但增長(zhǎng)前景很好的市場(chǎng)?，F(xiàn)存規(guī)模小，領(lǐng)先者容易忽視；增長(zhǎng)前景好，挑戰(zhàn)者有順勢(shì)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
　　很多顛覆是這樣開始的。例如，伊利當(dāng)年進(jìn)入冰激凌市場(chǎng)，就是發(fā)現(xiàn)了1元細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，以苦咖啡火炬產(chǎn)品切入，建立品牌和渠道，然后向低端發(fā)展，以0.5元的小布丁統(tǒng)一了冰棍雪糕細(xì)分市場(chǎng)，再向高端進(jìn)軍，挑戰(zhàn)和路雪與雀巢，繼而在中端市場(chǎng)進(jìn)行多產(chǎn)品覆蓋，成為[**]。
　　諾基亞與很多行業(yè)[**]一樣，采用多產(chǎn)品策略，目的是細(xì)分市場(chǎng)深度覆蓋；三星同樣以多產(chǎn)品策略跟進(jìn)，針鋒相對(duì)，然后在產(chǎn)品外觀上尋找差異化。二者賣的都是手機(jī)，不同的手機(jī)而已。蘋果賣的不是手機(jī)，而是互聯(lián)網(wǎng)生活方式下的解決方案，它要改變模式。
　　蘋果是挑戰(zhàn)者，與伊利不同的是，諾基亞和三星沒有給蘋果留下細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。蘋果是以新模式來(lái)挑戰(zhàn)手機(jī)行業(yè)的，而不是領(lǐng)先者的某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。這是戰(zhàn)略起點(diǎn)。蘋果要推廣新的模式，少量產(chǎn)品是a1選擇。
　　蘋果不是單品，它有黑色和白色兩款，而且還有不同硬盤容量的，現(xiàn)在就更多些。很多認(rèn)為蘋果是單品的，是因?yàn)樘O果只推出3.5吋屏一個(gè)規(guī)格。甚至有人認(rèn)為，蘋果不推出4.7吋屏產(chǎn)品是喬布斯的失誤。這都是只看表面的結(jié)果，言論也自然是錯(cuò)誤的。
　　喬布斯深知，推廣新模式、新體驗(yàn)，讓其成為標(biāo)準(zhǔn)，是蘋果打敗諾基亞的關(guān)鍵所在。我前文講了，蘋果贏在模式上，贏在80萬(wàn)個(gè)對(duì)300個(gè)的應(yīng)用軟件上。但是，讓那么多的應(yīng)用軟件在一個(gè)系統(tǒng)上、一個(gè)硬件平臺(tái)上，展現(xiàn)出無(wú)可挑剔的極致體驗(yàn)，談何容易！
　　[**]企業(yè)必須是產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，必須打造一個(gè)共贏的生態(tài)。喬布斯是熟諳這個(gè)道理的。所以，蘋果選擇只做一個(gè)硬件規(guī)格，讓應(yīng)用軟件企業(yè)以最小的成本、集中開發(fā)一個(gè)版本的產(chǎn)品，并一起做到極致的狀態(tài)。2012年，蘋果在和三星的訴訟案中被迫空開的文件顯示，蘋果早就分析到未來(lái)有兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)會(huì)成為智能手機(jī)的主流，一個(gè)是4.7吋屏，一個(gè)是低端市場(chǎng)。
　　低端市場(chǎng)是蘋果不敢做的，擔(dān)心影響品牌的高端屬性，但又擔(dān)心三星或小米在中低端站穩(wěn)腳跟后向高端市場(chǎng)沖擊，所以逐步在以減配的5s在中低端設(shè)置防火墻；4.7吋屏市場(chǎng)是蘋果沒準(zhǔn)備好的，具體地說(shuō)，不是蘋果本身沒準(zhǔn)備好（手機(jī)生產(chǎn)已經(jīng)高度標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)含量并不高），而是應(yīng)用軟件供應(yīng)商沒準(zhǔn)備好，蘋果必須給他們時(shí)間，讓軟件能夠適應(yīng)大屏，能夠繼續(xù)保持極致體驗(yàn)的品牌形象。
　　所以，坊間不停討論或追問(wèn)蘋果為什么不做大屏，都沒看到根本。蘋果一直在研發(fā)大屏，只是在等待應(yīng)用軟件供應(yīng)商能夠跟上的時(shí)候，必然推出。
　　三星是看懂蘋果的，它要抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，以硬件取勝，所以才繼續(xù)以多產(chǎn)品策略對(duì)抗蘋果。三星就是利用安卓平臺(tái)，繼續(xù)突出產(chǎn)品，在中端市場(chǎng)進(jìn)行深度覆蓋。2013年11月，我拜訪三星某高管，順情說(shuō)好話，贊美三星手機(jī)銷量超越蘋果，對(duì)方直言“三星離蘋果還差得遠(yuǎn)，智能手機(jī)的未來(lái)在軟件上，這是三星的劣勢(shì)，三星要有更緊迫的危機(jī)意識(shí)，奮起直追”。
　　小米的跟進(jìn)：從米柚開始
　　小米和中華酷聯(lián)的*5不同在于：小米直接學(xué)習(xí)了蘋果的模式，而中華酷聯(lián)學(xué)習(xí)了蘋果的手機(jī)產(chǎn)品。雷軍先生在《參與感》的序言中寫道：黎萬(wàn)強(qiáng)先生找雷軍談及要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，雷軍勸說(shuō)其跟隨自己一起創(chuàng)業(yè)，黎萬(wàn)強(qiáng)一口允諾，雷軍反問(wèn)“你知道我要做什么嗎”，黎萬(wàn)強(qiáng)回答“做手機(jī)”。可見，小米在成立之初就瞄著智能手機(jī)的，但卻做了一年米柚，而不是手機(jī)。期間還想做的是米聊，沒做起來(lái)，被微信占位。
　　這段歷史，我后文分析小米從非顧客開始做口碑的策略時(shí)，再詳細(xì)闡述。
　　喬布斯曾經(jīng)在1995年的訪談中說(shuō)到：軟件正在釋放不可思議的力量，將改變我們的社會(huì)，而軟件業(yè)正在發(fā)生兩個(gè)激動(dòng)人心的事情，一個(gè)是面向用戶編程，另一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯同時(shí)說(shuō)，幸運(yùn)地是，微軟還沒有發(fā)現(xiàn)這種變化（或者對(duì)此變化視而不見），這給蘋果留下了很多創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
　　此后20年的發(fā)展，恰如喬布斯當(dāng)年所言。
　　而小米是看透蘋果的，模仿得徹底，所以在與中華酷聯(lián)的競(jìng)爭(zhēng)中，出手就贏了。我一直認(rèn)為，小米眼中的對(duì)手根本不是中華酷聯(lián)，而是蘋果和三星，首先是三星。后面一定是三國(guó)殺的格局，小米要利用軟件和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)來(lái)蠶食中端市場(chǎng)，所以小米單規(guī)格產(chǎn)品突進(jìn)之后，先向下做紅米，先吃肉，中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)還有龐大的功能機(jī)消費(fèi)者要換智能機(jī)的，然后一定會(huì)向上做一個(gè)高價(jià)格產(chǎn)品；而三星要保持在中端市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，必然向軟件和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍，上擋蘋果下沉，下阻小米升級(jí)。
　　敘述手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)史，就是想說(shuō)明“勢(shì)”的本質(zhì)是顧客生活方式的大趨勢(shì)，抓住這個(gè)趨勢(shì)，就有機(jī)會(huì)打敗之前行業(yè)[**]的優(yōu)勢(shì)。這是蘋果打敗諾基亞的“勢(shì)”。勢(shì)的次要因素是領(lǐng)先者創(chuàng)造出來(lái)的潮流，已經(jīng)形成廣泛消費(fèi)者的偏好，但領(lǐng)先者來(lái)不及滿足所有消費(fèi)者。這是小米打敗中華酷聯(lián)的“勢(shì)”，借自蘋果。
　　其他行業(yè)亦然。
　　比如男裝行業(yè)。雅戈?duì)?、杉杉等浙派企業(yè)把西裝做到極致，不小心把自己產(chǎn)品化了，忘記了顧客生活方式的變化。等到休閑生活方式隨著港臺(tái)流行音樂(lè)進(jìn)入大陸，消費(fèi)者對(duì)服裝的需求完全改變，休閑裝替代正裝成為主流。利郎順勢(shì)而為，借助陳道明先生的形象力推商務(wù)休閑男裝，一躍成為男裝主流品牌。臺(tái)風(fēng)起，更多閩派企業(yè)快速跟進(jìn)，借風(fēng)而行，發(fā)展成為品牌集群，浙派男裝隕落。
　　所以，明“勢(shì)”就有機(jī)會(huì)成為“臺(tái)風(fēng)口的豬”，至于大豬、小豬還是神豬，就看企業(yè)家的境界和思維了。

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