7月21日，由中國企業(yè)財務評價專家委員會為指導，中國CFO發(fā)展中心主辦的第六屆中國管理會計高峰論壇在北京召開。來自數(shù)百家全國知名企業(yè)的CFO匯聚一堂，圍繞著管理會計如何思維跨界、信息共享、資源整合實現(xiàn)價值最大化等話題展開激烈的思想碰撞和討論。
會上，鼎聯(lián)控股CEO董鵬宇、恒昌集團CFO沈瀟同、可樂申美CFO李暉、滇池投資財務總監(jiān)宋紅、宏大集團CEO朱震宇、鏈家地產(chǎn)CFO徐濤、健康元藥業(yè)CFO鐘山、神州優(yōu)車CFO陳良蕓等8位嘉賓就“CFO職業(yè)轉(zhuǎn)型能否成為CEO”展開了激烈的辯論。由中國人民大學趙西卜教授主持本次辯論。
正方：CFO職業(yè)轉(zhuǎn)型為CEO是非?？赡艿?/div>
鼎聯(lián)控股CFO董鵬宇表示，衡量一個高管能否承擔某個角色可以從兩個緯度來進行討論。第一是職業(yè)素養(yǎng)、學識和經(jīng)驗，第二是個性的考量。
董鵬宇闡述了四點理由。首先是價值創(chuàng)造層面。一個公司的經(jīng)營就是利用他在給社會貢獻產(chǎn)品和服務的同時實現(xiàn)資產(chǎn)或者資本資金的增值。具體而言，從管理資產(chǎn)的角度來說，一是資金資產(chǎn)，二是人民資產(chǎn)，CFO占了50%。從價值流轉(zhuǎn)角度來看，CFO管理了資金流、信息流，深度參與價值流，占了60%。從大的方面來看，公司管理包括業(yè)務、資金、體系流程、人力資源等方面，而CFO參與了內(nèi)控體系流程，也參與了業(yè)務層面，所以這點也超過50%。CFO參與公司管理超過了50%，這是其成為CEO的第一個基礎。
其次，CFO是董事會成員，且同時向CEO和董事會匯報工作，CFO和CEO是伙伴關系，在董事會互相協(xié)調(diào)互相支持，兩者關系密切。
再次，從戰(zhàn)略規(guī)劃角度來說，CFO主導完成財務戰(zhàn)略，參與公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，從業(yè)務方面進行協(xié)調(diào)，參與的層面較多。
最后，從戰(zhàn)略執(zhí)行層面來看，CFO通常會跟各個業(yè)務協(xié)助，跟體系流程協(xié)助，業(yè)務參與的范疇更廣，程度更深。
此外，董鵬宇認為，要對CFO有個明確的定義，什么是真正的CFO，我們討論的是在標準定義下的能不能成功轉(zhuǎn)型CEO，排除不是真正意義的。第二，環(huán)境造就人。把CFO放到CEO的位置上，就有了可能。
恒昌集團CFO沈瀟同直接舉出一位在場嘉賓的例子。宏大集團CEO朱震宇既當CEO，也當CFO，所要求的特質(zhì)在其身上至少宏大的董事會認為是都具備的，否則也不會讓他兼任。
因而，沈瀟同認為，在其位謀其政，當一個有著豐富經(jīng)驗的CFO的角色轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO時，在其長期的CFO生涯里，已經(jīng)積累了CEO所需要的必備素質(zhì)。他會知道該怎么去做，反而更有沖勁兒。
另一方面，由于CFO管理的范圍變得多樣，崗位不死板，因而也承擔了更多的職責，縮小了CFO與CEO之間的職能差距。
可樂申美CFO李暉認為，聚焦于一個成功的CEO或者不成功的CEO，這個標準其實就是因人而異，不好評判，所以在這一點上無需糾結(jié)。一個CFO能不能成功轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上還是要看CFO和CEO在企業(yè)里的主要職能是否有差距。
此外，李暉指出，從案例上來說，目前世界500強企業(yè)里的CEO中有20%是從CFO成長起來的。而世界500強里有很多中國企業(yè)，如果按照這個比例來計算就遠遠大于20%了。這些案例恰恰也證明了CFO成為CEO的可能性并不小。
滇池投資財務總監(jiān)宋紅直言，她本人之前便是模特行業(yè)出身，現(xiàn)在走到了財務總監(jiān)的位置，所以轉(zhuǎn)型的關鍵還是在于自身的能力強弱。
反方：CFO成功轉(zhuǎn)型為CEO是非常困難的
宏大集團CEO朱震宇認為，一個成功的CFO要成功轉(zhuǎn)型為CEO是非常困難的。原因可以歸結(jié)為以下四點。
第一，專業(yè)學習不足。要成為合格的成功的CFO，必須通過基礎的專業(yè)學習，這個過程是日積月累的。到具體工作時，也要求他既有的腦海中的知識是非常專業(yè)的，想要輕易改變原來的基礎專業(yè)轉(zhuǎn)型挺困難的。
第二，工作培訓不足。如若在工作中成為了一個合格的CFO，畢竟經(jīng)歷了比較長的一段時間。我們也不可能通過一兩年工作就能轉(zhuǎn)型成成功CFO，必須通過一段時間的工作訓練才能取得成績。
第三，個人性格差異。CFO的性格非常謹慎，CEO沖鋒陷陣在前，CFO在后方?jīng)Q定是踩油門還是加油門，角色分工明確。俗話說，江山易改，本性難移。
第四，工作環(huán)境差異。CFO所處的工作環(huán)境需要他有協(xié)調(diào)能力，要四平八穩(wěn)，在各方面都要處理好工作。如果能達到這個要求他就是一個成功的非常優(yōu)秀的CFO，但是要加上一橫變成CEO，就相當困難了。
在鏈家地產(chǎn)CFO徐濤看來，一個企業(yè)的CFO和CEO可以是很好的搭檔。作為企業(yè)的CFO，可能更多的是從企業(yè)的安全性、各類指標的角度來觀察企業(yè)，關注的也是專業(yè)上的東西。而作為CEO，沒有三張報表框著，他的格局和視角更廣，思維是很跳躍或者說是有縱深的，能看到這個企業(yè)是不是能夠走得遠。所以CEO跑得快，但沒有CFO的話CEO也是跑不遠的。
因而，由于兩者思維上的差距，CEO向CFO轉(zhuǎn)變，不是說不可能，只是這個轉(zhuǎn)變很難，也很痛苦。
健康元藥業(yè)CFO鐘山表示，首先，如果CFO成為CEO只是鳳毛麟角的存在，便不具有代表性。其次，CEO也好，CFO也好，就是個職位，關鍵看他在這個職位上是不是能夠做得很成功，是不是稱職。而今天辯論的問題，應當是是不是能夠成為成功、稱職的CEO，而不僅僅是履行職責上的轉(zhuǎn)變。
再者，由于日常工作中形成的慣性思維，做CFO往往在心里認為自己是第二位的，CEO是第一把手，老大和老二在處理問題的方式上就是不同的。當你真正前邊什么人都沒有了，在很長一段時間里，你未必能夠真正成功履行這個角色。
神州優(yōu)車CFO陳良蕓指出，如果打個比方的話，CEO就像是人的大腦，他掌握公司整體的布局，CFO就像是人的兩只眼睛，他幫CEO升級這些信息給CEO提供一些輔助支撐的建議，COO就是嘴巴，這三者比較融洽，但是你的眼睛能不能取代大腦，理論上是有可能，真正做起來很難。
陳良蕓表示，CFO向CEO的轉(zhuǎn)型還有很長的路要走。由于兩個角色個性性格、生活行為習慣有非常大的差別，而CFO的行為習慣對于風險的把控能力，對于事情的謹慎度已經(jīng)形成了定位模式。轉(zhuǎn)型并不只是把一個人放到一個職位上那么簡單的事情，這里邊就包括CFO轉(zhuǎn)型為CEO很容易犯的錯誤就是標榜自己是新保守主義派，在公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略上會拉低其業(yè)務增長的預期。并且，有很多轉(zhuǎn)型過去的CEO善于用數(shù)字管理公司，有些不需要編數(shù)字的，為了適應管理者的需要，反而花費了很多不必要的時間。此外，從公司治理結(jié)構(gòu)上來說，國外很多公司實際CEO和CFO是平級的，兩者的服務方向不一致，只不過在國內(nèi)CFO是向CEO匯報的，從這點看，CFO轉(zhuǎn)型CEO也不是那么容易。
本文來源：金融界

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