上海寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡稱“寶鋼股份”）是我國*5、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼以鋼鐵為主業(yè)，不僅生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵精品，還圍繞鋼鐵主業(yè)的發(fā)展需求，著力發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，形成了資源開發(fā)及物流、鋼材延伸加工、工程技術(shù)服務(wù)、煤化工、金融投資、生產(chǎn)服務(wù)等六大相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊，并與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展。
　　經(jīng)過多年的悉心培育和建設(shè),寶鋼已在國內(nèi)擁有一批穩(wěn)定的直供用戶群和覆蓋各地的營銷網(wǎng)絡(luò),在薄板研發(fā)、制造及營銷方面已初步形成核心競爭力,為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了比較堅實(shí)的基礎(chǔ)。公司質(zhì)量體系有效性不斷提高，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐年提高，現(xiàn)金盈利能力已達(dá)到世界先進(jìn)水平,為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一。
　　應(yīng)該指出的是,寶鋼目前的優(yōu)勢不僅來自于低成本，而且，通過對精益成本管理的有效建設(shè)和應(yīng)用，已經(jīng)初步形成了創(chuàng)新的價值鏈，將低成本優(yōu)勢和創(chuàng)新管理有機(jī)地結(jié)合起來，使寶鋼初步處于價值鏈的頂端。
　　從公司投產(chǎn)至今，寶鋼的成本管理經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段，從綜合消耗管理到責(zé)任成本管理，從責(zé)任成本管理到標(biāo)準(zhǔn)成本管理。
　　而2000年以后，寶鋼著眼于未來發(fā)展的持續(xù)競爭力,融合現(xiàn)代在國際上成功實(shí)施的先進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)驗，設(shè)計出精益成本管理系統(tǒng)，融合了以“六西格碼”為特征的精益生產(chǎn)、敏捷制造、質(zhì)量管理、信息化和供應(yīng)鏈管理的精髓，并把這些先進(jìn)的管理方法與成本管理相結(jié)合，形成了一種融合標(biāo)準(zhǔn)成本管理、質(zhì)量成本管理、作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理等一系列先進(jìn)成本管理方法的精益成本管理體系，以達(dá)到成本*3。
　　寶鋼精益成本管理思想十分豐富,不同管理方法之間有聯(lián)系有層次,構(gòu)成一個完整的成本管理系統(tǒng),將不斷增加利潤作為*6層次的目標(biāo)。寶鋼精益成本管理以作業(yè)動因為切入點(diǎn)，以提升基于速度和滿意度的綜合競爭能力，并運(yùn)用信息化工具實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時性，達(dá)到理想的成本管理目標(biāo)，確立了公司的競爭優(yōu)勢。
　　承襲標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理，強(qiáng)化質(zhì)量成本管理
　　寶鋼的主業(yè)是鋼鐵制造，因此，在其發(fā)展歷程中，始終都注重對制造業(yè)成本核算和管理辦法的應(yīng)用。
　　走過了上世紀(jì)90年代前單純的手工成本核算階段后，寶鋼在成本管理的起步階段運(yùn)用的是責(zé)任成本管理制度。這一制度從橫向和縱向兩個方面推動了生產(chǎn)技術(shù)組織特點(diǎn)和責(zé)任成本管理的有機(jī)結(jié)合，建立起了以責(zé)任制管理為中心的控制體系和以責(zé)任成本核算為中心的核算體系，做到了權(quán)責(zé)分明。
　　1996年后，寶鋼開始推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度。憑借其在建廠初期就開始推行的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理模式、作業(yè)長制和計劃值管理，以及較為領(lǐng)先的信息化系統(tǒng)的支持，將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評功能有機(jī)結(jié)合起來，在實(shí)踐中大獲成功。
　　標(biāo)準(zhǔn)成本法曾經(jīng)是寶鋼的一面旗幟
　　然而，2000年之后，隨著寶鋼正式登陸中國資本市場，其成本管理體征開始表現(xiàn)為提升成本競爭力，追求企業(yè)價值*5化。因此，在這個階段，寶鋼在已有標(biāo)準(zhǔn)成本制度的基礎(chǔ)上，于2003年起重點(diǎn)推動了質(zhì)量成本管理的深入應(yīng)用，使其與標(biāo)準(zhǔn)成本法一起，成為精益成本管理時代的重要環(huán)節(jié)。
　　成本動因是成本發(fā)生的根本原因。因此，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略成本動因作為打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要突破口。寶鋼抓住質(zhì)量管理這一執(zhí)行性成本動因，采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，從而以提供高品質(zhì)的產(chǎn)品在激烈的市場競爭中取勝。
　　質(zhì)量成本，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為確保滿足用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的要求而發(fā)生的費(fèi)用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。
　　從2003年開始，公司在完成了系統(tǒng)的準(zhǔn)備工作后正式歸集質(zhì)量成本，出具質(zhì)量成本報告。公司成本管理部、制造管理部、生產(chǎn)部等多個部門均參與了這項工作。通過將六西格碼精益運(yùn)營與質(zhì)量成本管理緊密結(jié)合、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量、關(guān)注隱性質(zhì)量損失等方法，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量成本的持續(xù)穩(wěn)定下降。
　　引入作業(yè)成本法
　　寶鋼對作業(yè)成本法的應(yīng)用是與戰(zhàn)略成本管理相結(jié)合的。在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理針對內(nèi)部價值鏈分析的過程中，寶鋼主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實(shí)物鏈和價值鏈各環(huán)節(jié)的成本動因，揭示作業(yè)中心的潛在問題，確定增值作業(yè)和不增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)，并準(zhǔn)確衡量作業(yè)中心的成本績效，從而達(dá)到改善成本、提高效率的目的。
　　寶鋼2004年開始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項目開展作業(yè)成本管理，并陸續(xù)以點(diǎn)帶面在全公司范圍內(nèi)推進(jìn)作業(yè)成本管理，取得了良好的效果。
　　寶鋼在推進(jìn)作業(yè)成本法的過程中，并不是大張旗鼓地全面鋪開，而是針對標(biāo)準(zhǔn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，在案例分析、試點(diǎn)推進(jìn)的基礎(chǔ)上穩(wěn)步、有序地進(jìn)行。
　　在各部門進(jìn)行作業(yè)成本法試點(diǎn)選擇時，寶鋼明確了重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則等四大原則。
　　寶鋼的作業(yè)成本管理側(cè)重于生產(chǎn)流程管理，運(yùn)用作業(yè)成本的思路，對資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進(jìn)行具體分析和控制，劃分作業(yè)中心，實(shí)施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享，進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合。
　　鋼鐵制造過程復(fù)雜，工序多，要面面俱到不僅浪費(fèi)資源，而且也加大了工作的難度。管理也是有成本的，管理要體現(xiàn)出效益，就必須區(qū)分重點(diǎn)。寶鋼將各部門、各工序的重點(diǎn)成本，如維修費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等列入重要關(guān)注對象，將強(qiáng)化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，尋找影響成本發(fā)生的主要動因，科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn)，完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理。
　　寶鋼旗下業(yè)務(wù)單元眾多，而不同業(yè)務(wù)單元價值鏈改進(jìn)的重點(diǎn)又有所不同。為了解決這個矛盾，寶鋼針對不同的業(yè)務(wù)單元，采取了靈活而各具特色的作業(yè)成本管理方法。譬如煉鐵單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)班組之間的對標(biāo)，通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗；煉鋼單元的重點(diǎn)是細(xì)化鋼種成本，為公司產(chǎn)品定價提供決策支持；冷軋單元的重點(diǎn)是加強(qiáng)作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。
　　對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行深度應(yīng)用
　　戰(zhàn)略成本管理是寶鋼現(xiàn)階段成本管理體系的*5特點(diǎn)，也是其精益管理的核心所在。
　　寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施過程中尤其重視價值鏈的分析，強(qiáng)調(diào)從行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈分析等三方面著手建立戰(zhàn)略價值鏈。
　　對于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，寶鋼引入了作業(yè)成本法。這部分內(nèi)容前文已有闡述，在此不再贅述。
　　對于行業(yè)價值鏈分析，寶鋼建立了基于供應(yīng)鏈的成本管理方法，從銷售環(huán)節(jié)和采購環(huán)節(jié)入手，通過價值分析，全面優(yōu)化供應(yīng)鏈成本模型；通過企業(yè)間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少不增值作業(yè)的成本支出，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈價值*5化和雙贏。
　　在銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理環(huán)節(jié)，寶鋼通過實(shí)行大規(guī)模定制、按周交貨、建設(shè)第三方物流體系等舉措，既實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)，高效地滿足了客戶共同需求，使得產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“低成本”的競爭戰(zhàn)略；還迅速滿足了客戶的個性需求，通過“差異化”實(shí)現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”，提升公司產(chǎn)品的價值。
　　寶鋼采購成本約占產(chǎn)品銷售成本的60%，是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應(yīng)鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少不增值環(huán)節(jié)，如庫存、質(zhì)檢等，降低了供應(yīng)鏈存貨成本。
　　對于競爭對手價值鏈分析，寶鋼采用了對標(biāo)管理方法。寶鋼建立了多層次、全方位的對標(biāo)體系，各級成本例會重點(diǎn)對與競爭對手的對標(biāo)結(jié)果進(jìn)行剖析、研究，并提出改進(jìn)對策。通過與對標(biāo)企業(yè)相互交流獲取信息，建設(shè)信息共享平臺、開發(fā)班組績效報表、納入評價指標(biāo)等手段促使公司成本管理者不斷地自我加壓，主動開展與競爭對手的成本對標(biāo)，從而持續(xù)提升公司成本競爭力。
　　領(lǐng)先的管理信息化體系
　　應(yīng)該說，寶鋼之所以能在成本管理上一馬當(dāng)先，任憑時代變遷，始終處于領(lǐng)先位置，并成為目前中國少數(shù)對精益成本管理進(jìn)行成功應(yīng)用的企業(yè)之一，與其長期以來對“以財務(wù)為中心”的信息化體系建設(shè)的重視和持續(xù)投入息息相關(guān)。
　　鋼鐵企業(yè)由于設(shè)備眾多、物流復(fù)雜,其信息化系統(tǒng)往往由多個層次構(gòu)成。適用于鋼鐵企業(yè)的信息化系統(tǒng)由三部分組成：處于最上層的ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)、處于最底層的PCS(過程控制系統(tǒng))、處于承上啟下核心地位的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))。
　　為適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)時代的管理要求，寶鋼吸取國際先進(jìn)信息化建設(shè)理念，于1997年與IBM合作，投資1700萬美元引進(jìn)ATM設(shè)備，開發(fā)集銷售管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、出廠管理、成本管理、統(tǒng)計管理和會計管理于一體的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全部生產(chǎn)過程的計算機(jī)控制。信息系統(tǒng)的建立，使集團(tuán)能夠?qū)Ω黜棾杀?、費(fèi)用等指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤，隨時掌握資金流向和流量，對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)的分析。這也是寶鋼在上世紀(jì)90年代成功應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本法的必要條件。
　　進(jìn)入新世紀(jì)以來，寶鋼仍持續(xù)地對信息系統(tǒng)平臺進(jìn)行改善和建設(shè)。在已有的成本核算系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，針對精益成本的管理需求，不僅建設(shè)和改善了全面預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，還形成了以現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的作業(yè)成本計算模型和戰(zhàn)略成本管理模型。同時，寶鋼還很好地將信息化延伸到電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理(CRM)和供應(yīng)鏈管理(SCM)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘等領(lǐng)域，建立起財務(wù)成本數(shù)據(jù)倉庫，實(shí)現(xiàn)了對作業(yè)的更準(zhǔn)確把握、對經(jīng)營管理的更快速響應(yīng)，以及對價值創(chuàng)造的充分實(shí)現(xiàn)。
　　總結(jié)與啟示
　　通過對管理會計精益成本管理的有力實(shí)踐，寶鋼改變了過于偏重“現(xiàn)場制造成本”的管理方式，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理，將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游或者說是源頭。
　　從寶鋼的案例中我們可以看到，寶鋼的精益成本管理體系完整包含了我們在本專題中所提到的精益成本管理的四類工具。當(dāng)然，這也進(jìn)一步印證了這四類工具，而不是單一的哪一類工具，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益成本管理的必備武器。
　　總結(jié)寶鋼管理會計精益成本管理的經(jīng)驗，以下幾點(diǎn)或許是其成功的重要原因，也是非常值得其他企業(yè)借鑒的：
　　*9，方法的選用要切合實(shí)際寶鋼在應(yīng)用精益成本管理理論及方法時并未生搬硬套，而是首先分析企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的合理與不合理之處，以及是否適合推行新的方法，在得到肯定答案后，再結(jié)合自身實(shí)際，創(chuàng)造性地規(guī)劃應(yīng)用這些新方法的具體路徑。這一點(diǎn)正是我國很多企業(yè)所忽略的問題。在應(yīng)用先進(jìn)的成本管理理論時應(yīng)從企業(yè)實(shí)情出發(fā)，切忌生搬硬套。
　　第二，方法的選擇要注意傳承寶鋼有效地應(yīng)用了包含標(biāo)準(zhǔn)成本管理、質(zhì)量成本管理、作業(yè)成本管理、供應(yīng)鏈管理、標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略管理等在內(nèi)的系列方法。在應(yīng)用這些成本管理方法時，寶鋼注意將企業(yè)原有的成本制度如標(biāo)準(zhǔn)成本制度等與作業(yè)成本法、標(biāo)桿管理方法相結(jié)合，而不是全盤否定原有的成本管理方法。
　　事實(shí)上，寶鋼的作業(yè)成本管理之所以能取得成功，就與其標(biāo)準(zhǔn)成本制度不無關(guān)系。
　　寶鋼的標(biāo)準(zhǔn)成本管理在設(shè)計時已經(jīng)融入了作業(yè)成本法的理念，如成本中心和預(yù)算因子的設(shè)定等，這為作業(yè)成本管理的應(yīng)用打下了良好的基礎(chǔ)。
　　第三，方法的建設(shè)需持續(xù)投入羅馬非一日可以建成。同樣，精益成本管理的實(shí)現(xiàn)也并非可以一蹴而就。寶鋼在過去30年的管理實(shí)踐中，始終堅持對先進(jìn)管理方法的吸收和創(chuàng)新性應(yīng)用，積淀了大量先進(jìn)的管理方法和理念，譬如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運(yùn)營，以及大量成本管理的歷史信息和數(shù)據(jù)等，這些都減少了實(shí)現(xiàn)精益成本管理的障礙，令寶鋼可以更加主動和迅速地完成體系建設(shè)。